在这个渠道碎片化的时代，品牌认知效率的降低已成必然。要想兼顾不同层级的消费者做好精准创意，“千人千面”的个性化传播是唯一解。

这也导致了今天的营销逐渐变成了一个人力密集型的领域，创意的部分反而被淹没在了繁琐的流程化工作中。

然而，这两年爆火的AI正在改写这一切。设想一下，只需上传品牌视频素材，系统就能井喷式生成个性化视频，来精准匹配每一位消费者的偏好，真正实现“千人千面”的传播理念，同时让营销回归创意的舞台。

这不再停留于想象，奥创光年，一个成立于2021年的年轻势力，已经将其变为现实。

当很多人对AI的商业化应用还停留在畅想阶段的时候，奥创光年的服务已经得到了百事集团、华润集团、欧莱雅集团、阿里巴巴集团等国际一线品牌集团及电商平台的青睐，其2023年客户签约合同金额增长率超过300%，直逼亿元大关，并在短短三年内完成了三轮融资。

AI产品落地难是共识，能实现商业化的产品更是屈指可数。奥创光年是如何让AI融入业务与组织的？随着环境变化，品牌营销面临一系列挑战，AI又能为哪些问题作答？

最近，浪潮新消费和奥创光年创始合伙人杨海展开了一场深度对话。

“我其实很难想象，如果一家公司完全不用AI，效率怎么可能跟得上别人。”在他看来，从了解趋势、认知市场到做差异化的表达，再到具体的落地执行，每个环节都可以有AI的存在。

传统纯人工的方式下，对趋势的把握和内容的生产都很有限，但AI可以帮你看100篇报告，可以连续三四个月针对不同消费者生产不一样的内容。

他认为，AI会成为传统营销路径中不可或缺的一部分，而不是形成简单的对立和替代关系。

但对AI的正确认知也很重要，既不能完全不接受，也不能过度神话，认为AI能解决一切问题，“‘销’是‘营’的放大器，如果‘营’没有想好，光放大是没用的，我们也扭转不了局面。”

今天，AI重塑万物的叙事已经很少有人质疑，但真正下场尝试的品牌却很少。“乐于归零”是杨海不断拥抱新事物的思维习惯和内在底气，希望他的分享能让大家在这场AI全民化的大潮中多一份笃定。

对话 | 杨 海

编辑 | 一 町

浪潮新消费：你曾在雅诗兰黛、百事可乐以及阿里巴巴等巨头任职高级管理岗位，在你看来，是哪些关键的性格和行为特质支撑你攀上了这样的高峰？

杨海：我的运气比较好。

首先，在那个外企高速发展的时期，我当时的年龄段里机会是比较多的。

其次，我一直都爱做之前没做过的事，每隔一段时间都想重新出发，在一个我看重的方向上接受底层的考验。

比如我刚入职时是做销售，后来对市场比较感兴趣，就转做了市场，做了六七年后，我发现互联网浪潮来了，于是又跳去了阿里。

在阿里呆了五六年，我看到了线上线下的广泛融合，但没有做过所谓e-tail（电子零售）的工作，于是就选择了陌生的美妆领域，加入雅诗兰黛担任品牌总经理。

所以，我每段职业经历其实都是和之前不完全一致的路径。

创业也是同样的道理，当时我已经有了很多企业运营管理的经历，但还没有从0到1孵化过一项成熟的业务，所以就开始了自己的创业旅程。

另外，我一直都保持着学习的习惯。快速融入新环境的最好方法就是持续学习，每当踏足一个新领域，都会激发我打破原有思维定式、接受新认知，这个过程我还是挺享受的。

浪潮新消费：从销售、市场到互联网再到创业，你究竟是在探索什么？

杨海：首先，我找的是未来的趋势，它影响的不只是我下一份的工作选择，而是至少5-10年的职业生涯。毕竟，我们没法改变1-2年的市场走向，但可以抓住未来10年必然发生的大趋势。

从较长的时间周期来看，这些选择一定都是值得加码的大方向。

其次，如果看重一个方向，我也愿意付出成本，很多职位我都是降薪去的。

因为从长远来看，有些短期的成本终将给你带来pay back。虽然我不是创业老兵，但心态却和他们颇为相似，乐于归零、不太有过去的包袱，这是我拥抱新事物的思维习惯和内在底气。

浪潮新消费：有两条路径，一条是不断寻找未来的新趋势，然后切换赛道，另一条是坚持扎根，在行业深水区继续突破。你怎样思考在这两条路径中的抉择？

杨海：这两条路径的选择其实不存在标准答案，核心在于，在这个过程当中，你是否存在可持续的价值。

如果这件事换一个人也能做，或者你始终没法给它带来价值增量，那你没必要继续坚持，但如果你在行业和公司里有持续的价值产出，你就得坚持下去。

当然，这也和时间有关。不在一条赛道上投入5-8年，其实都不算走过一个完整的周期，你也很难看到底，所以需要坚持这样一个周期。但如果深入之后，你才发现当初的一些判断存在问题，这时就需要重新思考并复盘。

所以，到了一定的时间和关卡，你必然会开始思考进和退两条路，我不认为其中存在对错之分。

浪潮新消费：那你如何看待每次巨大变化必然带来的经验折损？

杨海：在投身新行业前，最关键的是想明白能否让自己的价值得到充分的运用，也就是说技能、networking、knowledge是不是可传承的。

比如我对行业的理解、跟人打交道锻炼出来的思维和交流方式，都是创业中的核心竞争力，所以不太在乎那些短期内的折损。

反之，如果这些能力并不适用，自身的优势也发挥不出来，只是说这条赛道近期比较热门，就不应该进去——我不会选择那些跟我完全不沾边的公司或领域，比如纯技术驱动的。

所以，在我不断转向的过程中，其实存在非常多一脉相承的东西。

我今天创业的方向，一定程度上跟原来的经历都不太类似，但在做的时候，我隐约间感觉它在回答20年前我刚入行时的一些疑问，包括客户理解、人际交往等方面，所以奥创光年其实是把我过去的很多点串成了一条线，甚至构成了一个面。

浪潮新消费：所以你的种种经历赋予了奥创光年怎样的底色？

杨海：我认为有两方面。

一方面，奥创所处的行业比较新，这意味着我们不能简单地在现有市场中找到完全匹配的人才，所以我们的团队成员都在突破边界，做一些跟原来不太相关的事情，比如销售在沟通产品，运营在思考创意。

这其实是我给团队带来的思维习惯，因为我就是这样的人。我会鼓励大家，“奥创在做一件创新的事，不要把自己定义得那么死，要想到更大的可能性”。

另一方面，我们始终关注的底层问题是，产品为客户提供的价值是什么。

奥创不是做完锤子找钉子的公司，这样做出来的锤子只是个实验室产品，没有经受过市场考验，大概率会有些变形；相反，我们是先对钉子有了比较强的体感，或者跟客户探索出了钉子，然后才去思考怎样把锤子做得更有效果。正因如此，这三年里，我们的商业化进程稳健推进。

我们是一家AI应用公司，而非纯粹的技术公司。

应用公司依赖于对市场和客户的深刻理解，你需要理解传统的操作机制和客户的真实需求，也要了解如何在新的技术路径下实现对原有问题的突破，这其实是左右脑的互搏，需要找到其中的平衡。

我们团队中有些人在这两方面都做得很好，他们既懂marketing的创意逻辑，也能深入技术细节，已经成为了市面上的稀有人才。

浪潮新消费：回溯到你决定创业的那个时刻，是怎样一个契机促使你产生了这样的念头？

杨海：我和我的合伙人是很多年的朋友，当时我在雅诗兰黛做品牌，他在字节跳动做飞书。我们经常聚会喝酒，讨论未来的大趋势。

在2019-2020年，我们注意到有两个明显的趋势：

第一，广告内容正在从图文转向短视频，而我在品牌操盘的过程中发现，这是必须要做的事，但往往做得很辛苦而且效率不高；

第二，互联网的下一阶段就是AI，未来所有的公司都会是AI公司，只是程度有所差异。

我朋友圈里有很多大集团的CEO和CMO，我发现他们都有类似的痛点，市场上也缺乏行之有效的解决方案；而我的Partner在字节，也关注到了平台鼓励干什么以及商家缺什么。

总而言之，我们是在各自的业务轨道上感受到了巨大的市场需求以及服务空白，而这也是未来十年的大趋势，值得投入精力去做，所以我们决定辞职创业。

至于创业这件事，本身就是我注定会去做的，只不过需要找到合适的项目和伙伴。

我心中理想的合伙人是跟我极度互补的，因为如果太相像，只是1.2倍的我，其实没有太大意义，所以我非常清楚自己在找什么，只是没有很好的机会。

直到四十岁左右，我碰到了一拍即合的合伙人。尽管我是初次创业，但他是连续创业者，给我带来了更多的底气。

所以，当你确定方向正确、时机成熟，只需要考虑能否接受失败的结果，如果可以，去干就好了。

浪潮新消费：过去互联网领域的很多大企业，创始人都是一毕业就创业，而你40岁才起步，会不会觉得有点晚？

杨海：我认为这个时代对“高龄”创业者挺友好的。

过去更多是单点的爆发，比如互联网和移动互联网这样的技术革命，可能很快就爆发出来了，所以年轻是一大优势，毕竟你需要有充足的体力和勇气去试错和自我迭代。

但现在没有哪个行业的发展纯粹依托于某一点的爆发，更多是综合性的体现，所以对中年人还蛮友好的。

比如AI赛道，它拼的就是综合实力——你创立一家AI公司，不烧几个亿，其实没有太大效果，同时，你还要有较多的技术和能力储备。

当然，年轻人也有年轻人的好处，比如有些30岁左右的人，有一定的生活阅历和经验，也知道怎样突破束缚，在某些领域依然有闯出来的机会和可能。

浪潮新消费：创业三年后，你对创业的本质有了哪些更加深入的理解？

杨海：第一，最近这几年，我变得越来越松弛了，这对我来说是一件好事。

过去这么多年里，我对自己的要求一直比较严格，处于比较紧绷的状态中，但创业让我意识到，哺育出一个项目其实是需要快慢有致的。

对于那些能带来长期价值的部分，我们一定要做时间的朋友，当遇到创业途中的困难，也一定要顶住。一开始遇到tough或是狗血的事情确实会比较紧绷，但慢慢地我发现这只是路程中必然存在的一部分，张开怀抱去拥抱就好了。

第二，要对公司的定位和价值想得无比清楚。

对创始人来说，勤奋确实非常重要，但有时认知能力更为关键。在某些情况下，始终扎在一个点上其实是战略上的懒惰，还是得不断思考、迭代、试错和纠正。

无论我原来做得有多好，本质都是在打工，背后其实是有“保护伞”的，但现在没有人托底了，所以必须想明白公司存在的价值，而不是像过去一样只思考具体业务。否则，就会被市场遗弃。

第三，我对合作伙伴的重要性也有了更深的认知。

“一个人可以跑得更快，但一群人才能跑得更远”，个人的认知和选择的方向很重要，但至于能不能把事情做成，还是看有没有人支撑着你一起做，这其中包括合伙人、客户和渠道等等。

如果最后只有少数几个人能赢，大概率是跑不远的，只有让大家都有赢的可能性，并且激励这帮人抱团并发挥出他们的长处，才能跑得长远。

浪潮新消费：随着年龄的增长和经验的积累，人们的认知可能会逐渐固化。你是如何保持这种开放的心态的？

杨海：第一，ego（自我）不能太大，它会成为人的天花板。

很多成功人士其实是倒在自己的成功经验上的，越成功越习惯于复制之前的模式，也就是你所说的“固化”。

所以，我不会在标准上做唯一的判断，其中固然有不变的东西，但需要更柔性地和身边的变化相结合。

第二，我一直在做新鲜的事情，这本身会提高我对新事物的接受度，也会不断push我学习新知识。所以这么多年来，我一直保持着吸收的状态，这点还是比较关键的。

浪潮新消费：你提到了两大趋势，营销从图文转向短视频，同时AI将成为未来公司的标配。在过去三年中，有哪些行业变化跟你的预期相符，又有哪些是出乎意料的？

杨海：我们当时看得还是挺准的，但技术迭代的速度和品牌接受度的发展都超出了我们的预期。

有时客户也会来卷你，因为有些公司也在做一些底层的工作，只不过缺乏技术，都是靠人力推动，所以他们也会提出一些适配的场景。这要求我们由引导客户转变为跟客户配合，这种角色定位也是需要不断调整的。

从客户端来看，有两种类型的客户很难撼动。

一种是完全不接受AI的，另一种则对AI抱有不切实际的想象，认为可以一夜间用工具颠覆之前所有的东西。

这两类之间还有一部分客户，对AI有比较客观的认知，我们之间的沟通和磨合就会在正常范围之内，包括相互了解彼此对技术的理解和期待，以及探讨如何与当前的业务相结合。

同时，我们还会重点关注：品牌对AI技术的认知程度以及员工对AI的应用情况；企业之前如果有一些数字化的基础，工具的使用习惯、工作流程、组织架构的配套关系；以及，AI的推进是CEO、CMO等一号位主导的项目，还是底下的尝试性项目等等。

不同企业对AI的定位不太一样，但总体上来说，这种认知会逐渐趋于统一。所以，AI全民化是一大趋势，它会逐渐融入到大家的业务模式中去，我认为中国很快就会跑出一批这样的企业。

浪潮新消费：但现在有两大趋势，一方面，前几年大家对营销有些神化，认为它可以解决公司的一切问题，但现在逐渐祛魅了；另外一方面，很多SaaS公司逐渐没落，因为客户公司的资金紧张。

在这种环境下，你认为怎样的营销服务公司才是市场真正需要的？

杨海：“营”跟“销”其实是两件事。

原来大家更看重“销”，所以更多是依靠流量去堆积，但今天主要靠“营”这部分，也就是产品定位、内容等等都要回归到品牌维度，不再纯粹地关注流量，而是奔着更长远的目标去做。

但营销这个动作本身的价值和重要性是不会变的，核心理念就是根据消费者需求找到合适的定位，然后提供差异化的价值，只不过在“营”跟“销”的比例上会发生一些调整。

至于企业服务板块，过去很少有SaaS公司愿意躬身入局去探索消费者或是跟品牌一起做营销场景，因为大家都倾向于提供一个标准化软件，希望通过这种“一劳永逸”的方式躺着赚钱。

当市场都在拼速度和效率时，这类软件可能会有一定的收益，但当客户冷静下来真正想把场景做扎实，它们就很难跟上这种变化。

SaaS公司的价值在于其提供的服务能够为客户创造超出其他常规替代品的独特价值，因为商业的本质就是价值交换，价值间的gap越大，获利空间也就越大。

品牌和市场是在不断变化的，做同一件事的替代方案也会非常多样，如果你认为就是应该标准化，不愿配合着做迭代，就一定会被淘汰。

当然，也有人能做出经久不衰的产品，比如Microsoft、Adobe或Photoshop，但对绝大多数创业公司来说，这就是小概率事件，所以不要把注意力放在这上面，还是要和客户共同成长。

如果你提供的价值和替代方案提供的价值之间的gap正在慢慢缩小，你就要有危机感，反之，公司的发展前景是会越来越广阔的。

浪潮新消费：那么从这个角度来看，AI与营销的结合是否已成为营销领域的一个必然趋势？

杨海：我其实很难想象，如果一家公司完全不用AI，效率怎么可能跟得上别人。

我指的不是销售的效率，而是营销效率。从了解趋势、认知市场到做差异化的表达，再到具体的落地执行，其实每个环节都可以有AI的存在。

比如在传统工作流程中，营销人员通过阅读10篇报告和个人理解提炼消费者的需求和痛点，再将它转变为品牌的slogan或是产品的package，而AI的介入让他们可以看100篇报告，更快、更精准地把握市场趋势，从而持续跟进市场的节奏。

再比如，品牌想展现的差异化价值和实际表达的价值之间可能存在一定差异，大家可能得在内容制作上做协调。

但在传统的纯人工的方式下，制作的内容量和审核的标准都有限，而AI让我们可以真正做到千人千面——新品上市后，可以实现连续三四个月对不同层级的消费者提供不一样的内容，增加品牌内容的深度。

过去我们只能优化投放的人群，但现在还可以优化内容，确保回收投放数据后能从多维度进行优化。

所以，AI公司与非AI公司在营销效率上存在巨大差异。

这会是一片非常广阔的市场，AI会成为传统营销路径中不可或缺的一部分，而不是形成简单的对立和替代关系。

再往后发展，因为AI的强大生产力，有些传统的路径也可能发生变化。比如原先都是先有货、再有内容、最后做市场，但未来可能是先通过内容获取市场反馈，然后再进行商品的生产。

品牌在做内容传播时，可能先触达了100个人，然后其中5-10人购买了商品，但要厘清的是，不是只有商品消费者才算消费者，内容消费者也算。

当你重新理解了品牌跟消费者之间的关系，思维就会跳脱出来，重新思考人群究竟在哪、如何产生互动、何时发生交易，这会导向不一样的营销路径。

浪潮新消费：你也提到在公司创立后经历了一些艰难的时刻，这是否涉及技术路径或思维方式上的一些挑战？

杨海：AI技术语言和商业语言的撮合是非常艰难的。

哪怕只是捋头发这个简单的动作，不同的行业要表达的内容都不一样。比如对洗发水来说，它意味着没有头屑；对饮料来说，它代表畅爽的感觉；对家居来说，它又传递了舒畅的情绪。

所以，要实现算法对内容生产的指导，就要理解物理表达及其背后的营销表达，再将它们转化成AI的语言。

从理解到生产，其间会存在非常多的碰撞，比如有时会被技术限制，你要有相应的折中方案，有些技术人员对营销的理解不一样，你得把他们拽回来。所以，在这些方面有非常多需要两边对焦、磨合的点。

同时，我们的技术路径、客户的需求和外部模型的发展节奏也不太一样，要从中找到最优的平衡点，提高整体的效率。

从公司运营的逻辑出发，最终我们要沉淀出足够多的产品，那么有哪些是可以短期提效的，又有哪些是得从整体提效的，有哪些不是自身的战略模块，可以跟别人合作，又有哪些必须自己做，而且得做到行业里的绝对领先。

市场技术、客户需求以及业务结构的变化，都会带来很多需要深入讨论的决策点。

浪潮新消费：现在哪些类型的企业更愿意为你们的服务买单？

杨海：我们现在主要服务的是500强企业，而且它们的复购率非常高，这意味着我们有能力满足头部企业的顶级需求。可以预见，我们和行业平均价值的差值会越来越高，也就是势能会不断提升。

我们公司有两大核心理念：第一，“marketing is about art and science”，我们希望把所有science的工作交由机器处理，让人类智慧聚焦在创造之上；第二，从为客户提供的直接价值出发，我们希望让内容生产更有效率，也更有效果。

这些大型企业是我们进步的伙伴，也是检验能力的试金石，所以哪怕不赚钱也要把它们服务好。如果能服务好它们，我们也会有充分的底气去拓展更多客户。实际上，这种规模化的实现还是比较容易的，只需要产品化就行。

虽然小客户的需求层级相对较低，但到了合适的时间点，它们也将成为我们重要的收入来源。

浪潮新消费：那么在客户接触或实际使用AI进行营销业务板块的覆盖时，他们是否也会有一些疑虑，你们通常如何解决这类问题？

杨海：对于新事物，大家肯定会有疑虑。因为人都是有惰性的，在习惯了传统方式后，天然会抵触这些新东西。

大多数人因为看见所以相信，但头部的人是因为相信所以看见，这两部分人群我们都在努力推进。

至于过程中的摩擦，其实是在预期之内的。我之前在阿里做过新零售板块，在推动的过程中，遇到过各种组织层面的障碍，所以我知道头部高管、中层乃至执行层都是怎样思考的。

新技术的落地有一定的节奏，也需要一段磨合的过程。既然大家的反应都在预期之内，那我只要想办法把问题解决就好了。

解决思路也很简单，关键在于构建一个能够贴近客户、聆听他们真实声音的途径。

产研要能听到前线的炮火，而不是在后端接收别人传达的“客户需求”。所以我们公司的产研都会深入客户一线，很多需求和解决方案都是在与客户的互动中探讨出来的。

当然，我们也不是什么问题都解决。一方面，我们认知会更高一些，能够替客户判断优先级，另一方面，我们也会从公司运营的角度进行取舍，然后安排动作的先后顺序。

浪潮新消费：当客户真正开始使用并将AI技术融入其组织时，又会存在哪些比较大的问题？

杨海：工具的使用习惯、工作流程、组织架构其实都会带来较大的阻力。

对我们这类公司来说，效果其实非常重要，会直接决定客户接不接受你的服务，但有些时候效果不完全取决于我们，比如促销机制、产品定位这些都不是我们短时间内能够快速改变的。

“销”是“营”的放大器，如果“营”没有想好，光放大是没用的，我们也扭转不了局面，这时品牌就会有一些迟疑。

这也是为什么我们一开始一定要合作大品牌的原因之一，因为它们资源丰富，项目也足够多，我们可以借助局部的项目展示AI能够带来的整体价值。

浪潮新消费：当前市场上存在多家提供类似AI+营销服务的企业，但奥创的复购率是最高的，那么是否还会存在后来者快速突破的可能性？

杨海：这件事不是纯技术路径，而是和资源消耗高度相关，比如算力、数据等等。单点的技术不会成为壁垒，可以看到过去那些纯粹依靠技术解决问题的明星公司现在都不行了。

在大模型方面，目前是百家争鸣的局面，但慢慢会收拢到几家公司之上——它们的数据量会越来越多，实力会越来越强。

比如这一轮的ChatGPT，有很多技术以及理论模型都不是近两年新开发的，但是Open AI通过优化和算力的叠加，产生了质的飞跃，达到了涌现的奇点，才让大家突然感觉它这么强。

浪潮新消费：如果奥创持续领跑AI营销服务领域，而市场上的公司都开始采用奥创的服务，那么它们在内容之间的差异化将如何体现，又应该如何领跑市场？

杨海：即便是再大的媒介集团，在服务不同的客户时，结果也会存在差异，关键在于客户内部团队的思路。比如同样是做美白产品，欧莱雅跟雅诗兰黛对美白的理解就是不一样的。

企业要想保持领先，关键在于人才。假设公司今年想做数字化，但团队里没几个懂数字化的人，纯粹依赖外部力量推进，那么数字化永远都不能成为公司的护城河。

差异化竞争力的来源就在公司内部，一是公司的运营流程设计，二是配合项目推进的人才供给。

但随着时间的推移，这些能力也会慢慢普世化。

我刚入行时，一个人会用电脑都是非常了不起的事情，但现在使用电脑已经成为基本要求，使用AI的能力同样如此，未来可能会变得非常普遍。但至于公司能不能培养出更适合自己品牌的AI人才，还是要看组织的配套。

浪潮新消费：未来，奥创希望扮演一个怎样的行业角色？

杨海：我希望奥创最后能够带有平台的属性，打造一个内容中台，让品牌、创意人和媒介公司都能通过这座桥梁提高内容生产的效率。

所有营销人都想做成Adobe，既有自己的产品，也有足够的容纳能力，汇总大家对营销这件事的共同理解，让所有人都能在这个平台上找到合适的营销解决方案。

浪潮新消费：在当下这个时间点，AIGC的应用是一个非常火热的赛道，在涉足三年后，你是否还有一些疑虑？

杨海：因为我们处在风口行业，整体趋势还是正向的，唯一的疑虑在于企业对AI的信心以及落实的决心有多大。

我们的成长更多是内生性的，需要内化对新技术路径和客户需求的理解，并将其转化成自己的产品，这其中有很多需要修行内功的地方，会是一个比较长周期的过程。