某次会议上,一位年轻的员工分享他某个项目的经验,由于对于局势的错误判断与资讯的错误理解,这个十拿九稳的项目就这样掉了,员工会失败不表示他能力差,事实上这些失败就是让他能力更加可靠的要素,像这样的分享环节在路尚经常发生,当然目的不在于公审他的失败,而是带领团队进行开放式的良性讨论。

零失败假象为何可怕?

偶尔会被问到:“员工犯错就是公司有损失,你不生气吗?”实务上,事情已经发生,生气也没有用,也只是管理情绪的发泄,对现状一点帮助都没有,犯错当下最懊悔的往往是员工本人,而非管理,员工才是项目的经历者,他心里清楚是哪个关键点做了错误的决策,忽略了哪些重要情报才导致输掉这个项目。

比起粉饰失败,不如将教训搬上台面,这样做有2个好处:

第一,藉由经验共享,避免团队犯重复的错。

第二,培养团队快速失败、快速修正的心态。

工作中有时候失败是正常的,诸事顺利才显得反常,失败代表我们还有很多成长的机会,与其害怕员工犯错,我更害怕“零失败”的假象会让员工不敢挑战新事物,带领团队成长的过程中需要不断的尝试和犯错,来找出新的着力点,因为比起失败更可怕的是不去尝试,这会让团队在原地踏步。

如何从上到下建立不怕犯错的组织文化?

我经常鼓励员工丢掉偶像包袱,所谓偶像包袱就是害怕丢脸、害怕犯错,造成思考和行动畏畏缩缩,做管理的也有偶像包袱,比如做错事不能接受下属的指正、不敢放手让员工去闯、凡事微观管理,只会让公司的发展绑手绑脚,怎么建立没有包袱且沟通扁平的组织文化?我常建议内部主管从以下4个方法甩开包袱。

1.鼓励员工来挑战自己

让员工勇敢指出主管的错误,避免公司走歪,我不相信有人能英明神武永不出错,主管或管理犯错的时候,如不允许员工讲话,公司就会走向灭亡的途径,我在公司强调快速失败快速修正,同仁们也常挡下我的一堆烂点子,帮公司减少了很多损失。

如果员工因此踩到自己头上怎么办?答案很简单:员工能踩到自己头上,表示他有本事,要不然就是主管自己能力不足,你应该为自己培养了一个好员工而开心,员工能力强可以搞定公司的目标,即使跟你意见不一样,都应该放手给员工发挥,那如果员工胡乱开呛呢?除了当初选人有问题之外,如果自己处理不了,那还是主管或管理需要检讨。

2.给予员工足够的武器与后盾

不可能让员工手无寸铁的上战场,提供充分的教育训练,建立内部行动准则,提供资源与支援,是管理应该给员工的武器,给予部属授权与责任,让员工有机会尝试,才能提升员工的能力,光靠规范是规定不完的,规范可以降低风险与提升效率,但是没法让员工提升能力,提升团队能力的过程中管理要练习降低对于公司事务的控制,转为支持部属的决定,好好成为他们的后盾,团队才能专心与勇敢在前线拼搏。

3.建立平等的回报机制

管理必须先意识到回报机制的设计是为了建立沟通管道,而不是上对下单方面检视绩效,举业务为例,良好的回报机制可以帮助团队对焦对项目的掌控程度,理想状态是管理透过提问刺激业务发现攻案过程中的盲点,业务如果发现苗头不对,也可以做好软着陆,回报不只是检视成果,也不是把问题丢回给主管,主管的身分会更偏向顾问,提供建议与方法,但是部属仍旧要自己做决定、执行并且负起责任。

4.创造容错空间

既然错误无法避免,大家都需要学习经验,讲得更直接点,管理要有付学费让员工上课的觉悟和气度,投资这笔学费自然是希望未来能获得更大的回报,但是投资有赚有赔,管理不纠结于100%的投资报酬率才是正确的心态,给予多少容错空间才算合理,仍取决于企业个案和情境。

领导者的正确心态:成功不必在我

创业者管理在公司营运初期通常是能力最好、气势最强的超级业务,但是创办人个人能力过强,会有反作用力,因为员工在强人主管的庇荫下,反而不容易展现实力,要解放公司的真正力量,就得先培养出超越管理的新战将,再去开创更大的舞台。

相信很多出来创业成功的管理都有同样的体悟:过去当大业务时可以单枪匹马的作战,但公司是一个整体,你只是其中的齿轮,带动其他部件运转,当系统成形后,适时放手任其自由发挥,能够加速整体组织运作,且激发出更多的创意与方法