创始人回归企业，更需要创始人能拥有不顾外界质疑、超越以往勇敢革新的勇气，以及看到未来长久布局的前瞻性和决策力。

作者 | Cindy

编辑| 刘珊珊

如果从去年2月发布内部讲话开始计算，黄光裕已经正式回归国美一年。

在风云变幻的商业战场，外界可以清晰看到，黄光裕回归后带来的一系列变化：让国美从被动防御型转向主动进攻型，比如深化“家·生活”战略、进军家装领域、转型娱乐化、构建全零售，里里外外都体现着国美创始人的意志。

但再造国美主动进击成效如何，业绩无疑才是最直观的验收单。

3月31日晚，国美零售发布2021年财报。财报显示，2021年国美零售营收464.84亿元，同比增长5.36%；综合毛利率约14.40%，比去年同期增长2.24%。

从GMV看，2021年国美零售总GMV为1468.7亿元，同比增长30.4%。同时，全年实现经营活动现金净流入6.49亿元，净亏损则大幅收窄，意味着国美有了更充足的弹药库，去保证战略的推进。

核心指标全面向好外，国美在财报中强调，2021年全零售生态共享平台基础设施搭建已完成，线上真快乐APP和线下国美门店完成互联互通，实现了双平台的一体化运营，推动国美实体门店实现数字化转型。

多位观察人士表示，从财报可以看出全零售生态效应初显，为国美战略的长期可持续发展奠定了基础。

“很大程度上，这是黄光裕经营范式的体现。”有观察人士表示，对曾创造辉煌时代的企业来说，创始人的高瞻远瞩、卓识远见，往往起到无可替代重要作用。

从不少案例可以看到，当创始人离开一线后，诸多企业又因种种遭遇危机，需要创始人再度归来。这是苹果乔布斯、宝洁雷富礼、雅虎杨致远、沃尔玛山姆·沃尔顿、携程梁建章、戴尔迈克尔·戴尔等一众知名企业创始人再度出山重要原因，为重振公司辉煌，大张阔斧在企业实施新一轮变革。黄光裕的回归，也是如此。

01

看成绩：主动出击取得突破

对所有回归创始人而言，回归第一年的成绩单相当重要：从市场投资者、观察人士，到董事会、内部员工，大多会从中去观察创始人改革战略的正确性，以及未来走势。

众多创始人回归案例中，最为人所知的当属乔布斯回归苹果。他回归前一年，一度引领全球PC业的苹果，沉沉浮浮后股票暴跌，年销售额暴跌至70亿美元，市场份额下降至4%，濒临破产，如同乔布斯后来回忆那样，“我们离破产不到90天。”

不过，在他回归之后的第一年，苹果从巨额亏损实现3.09亿美元盈利。这才有了现在都津津乐道的“乔布斯归来，苹果归来，开启新辉煌时代”。

国内也有相同例子。李宁拱手把市场第一位置让给安踏，遭遇持续三年亏损，2015年初李宁回归担任总裁兼CEO，全面接管公司管理事务。2016年，李宁扭亏为盈，毛利37.05亿元。

创始人回归第一年所创造的利润横向对比，国美的确和苹果、李宁有差距——但这三家本是经营性质完全不同的企业，国美能在一年内止住连续4年下滑的势头，以及一年时间国美资产负债降至5年前水平（从98.2%降至78.27%），从扭亏为盈的战略意义来看，完全相同。

事实上，从财报拆分国美2021年更细分业务表现，也可以得出它正加速重新回归增长正轨的结论。

这需要从国美当前主要两大战场推进、落地程度去拆分——国美零售早于2017年正式进军“家·生活”赛道，整个2021年都是围绕“家·生活”战略第二阶段布局深化，以及为构建全零售生态共享平台而落子推进。

具体到战场布局上，2021年国美先后推出娱乐电商平台真快乐APP，家装平台“打扮家”，折扣平台折上折APP。同时，在资本层面正式接管大股东业态后，“一盘棋”合力将业务整合打造成“线上、线下、供应链、共享共建、物流、大数据/云”六位一体的全零售生态共享平台。

上述重大改革带来的影响，在最新财报中亦各有体现。

线上平台，国美全品类SKU数量达200万，其中电器类SKU超10万。这意味着，虽然家电仍是国美主体，但已由单一的电器连锁经营，向覆盖全品类经营快速推进。

作为国美线上销售第一主战场，2021年真快乐APP日均活跃数上涨到300万，SKU数近200万，合作商家数超6000家，服务会员数超过2.4亿。这些数据的确和超级头部平台有差距，但上升趋势也很明显。

随着国美管理的六大平台不断深化融合、互联共建，未来国美全网GMV有望再创新高。

线下实体，在2021年完成所有门店数字化改造后，国美门店过去的卖场模式，转变为涵盖展示体验+家延伸+家娱乐+家生活服务等核心功能的平台，强调轻资产、代运营、加盟等模式，并以网格化布局覆盖全国。

从财报看，数字化门店改造后的“人货场”核心价值开始体现，比如“视频导购”特色服务，真快乐APP线上视频导购转化率可达40%。

下沉依旧有巨大潜力。国美嗅到这一机会，并制定“先大后小，先县后镇，以县拓镇”的战略，推动供应链下沉——虽然此次财报中没有披露县域门店数量，但县域市场收入占总收入比重，从去年同期的8.76%增至12.79%，体现国美在下沉市场的吸引力，将为国美赋予新的想象空间。

有熟悉国美零售的观察人士认为，从上述核心数据不难发现，无论是全零售品类维度，还是线上线下一体化运营维度，国美“家·生活”战略第二阶段去年推进、落地的速度都不算慢。

这离不开服务、物流、技术、供应链等环节的提高和完善。比如在服务端，国美管家围绕送、安、洁、维、保、换等六大服务内容搭建“3+2+N”体系；在供应链端，采购、运营、服务等环节在共享共建、大数据优化后，从供应链主导型升级为具备供应链能力的平台主导型。

值得一提的还有物流端，国美零售旗下安迅物流已实现全国99%四级地址和超80%乡镇地址覆盖，目前第三方业务比重超48%——这个数据值得一提，意味着安迅物流已像顺丰、菜鸟、申通等一样在市场化接单，将逐渐从成本中心转变利润中心。

02

看战略：创始人大刀阔斧改革推进布局

创始人回归给企业带来正向成绩背后，往往是创始人亲自上阵，大刀阔斧带来组织、战略创新的改革结果。

当年乔布斯重掌苹果时，多数人认为：苹果应将硬件生产交给其他厂商，专注操作系统的开发。但乔布斯却坚决反对，甚至还开设了线下零售店，走上极端垂直化道路。

从企业长期性发展角度看，相比解散董事会，以及人事方面的组织变革，乔布斯在战略上的彻底创新，才是苹果真正成为一家伟大公司的根基。

和当年乔布斯回归时再造苹果想法一样，黄光裕也从未放弃雄心壮志再造国美，并且动作同样“激进”。虽然远离零售市场十多年，国美零售困难重重，错过了移动互联网流量红利，但黄光裕还是精准洞察到了国美零售未来存在的两大机遇：

一是供应链优势仍然巨大，国美可以抓住“娱乐化零售”时代风口，推动国美零售的整体转型和升级；二是家庭类消费是新蓝海，从电器拓展至全品类，通过线上对线下赋能，市场总量巨大。

这一点，从黄光裕把回归后初次亮相给了“打扮家”可见一斑。家装是国美近年来投入最多的领域之一，相关数据显示，家装市场规模将是家电行业四倍之多。

想要再造国美，必须从更大、更宽、更新赛道入局。因此在黄光裕看来，国美要做全零售生态共享平台，而非单纯的电商平台。相应地，原来聚焦家电的体系需要进行升级调整，而六大平台就是抓手。

战略既定后，黄光裕通过一年来的频频露面和表态，向外界传达着自己的一系列清晰战略规划和落地快速运转。

去年2月，黄光裕出现在国美集团高管会，4月，公开露面为打扮家站台；5月重提价格战，同月3天内先后高调面见格兰仕和华帝董事长；10月，一连开了五天的内部宣讲会，对未来战略和具体工作做详细拆解；年末，出现在国美35周年店庆的场合上，梳着精神的大背头，整个人显得神采奕奕。

环顾当前国内企业家，像黄光裕这样亲自上阵、统帅布局的创始人，已不多见——李彦宏、梁建章仍在亲自上阵，但更多企业家却选择退居二线。

人事组织改革上，黄光裕也进行大刀阔斧的改革，为战略提供组织支撑。去年10月，在黄光裕给国美指定新方向——做一家全零售生态共享平台后，就按照业务板块，进行了六大平台和各产业公司的高管人事任命。其中，既有来自其他企业的互联网精英，也有国美自己培养的精锐高管。

而去年5月重提价格战武器，又让外界感受到了黄光裕的“狠劲”——当年带领国美一路厮杀，“价格战”就是黄光裕攻城拔寨的杀手锏。

“商品、价格、服务这三个维度。通过真选商品板块，给出标准，商家入驻平台后，激励和引导他们参与，拿出好的产品、价格。”他说。今年3月，国美更是喊出“真值·敢比”的口号，其底气可见一斑。

外界也观察到黄光裕开始谋求更高层面的“规模化”，比如采用“合纵连横”方式，先后引入拼多多、京东的战投，实现供应链的全覆盖。

同时，为获得更充足的弹药，优化资产结构，去年7月通过黄光裕实控的国美管理有限公司租用国美商都、湘江玖号及鹏润大厦三处物业，这个动作，不仅减轻了国美零售债务负担，反而增大了上市公司的净资产，实现资产负债率下降，这一点在财报中也有所体现。

此外，黄光裕还对安迅物流报以厚望——他希望国美的物流能力以安迅物流为核心，以“闪店送”“准时达”“送装一体”为支点，拓展三四级以及以下市场的下沉市场。2021年末，安迅物流CEO韩磊披露，安迅物流已有IPO计划，处于引入战投阶段，黄光裕亲自带队，希望在2022年下半年启动IPO。

这些动作都让外界感受到，国美在短短一年内如何从保守、被动型的公司，转变成为一家进攻型公司。

03

看未来：创始人魄力决定企业走向

“可以看出，国美已非昔日国美，而是变成了线上+线下结合的全零售平台，形成了独特的、与同行错位的线上线下双平台战略，开始抓住家庭消费未来趋势。”有互联网观察人士认为，对去家电化的国美而言，“六位一体”的全零售生态共享平台能取得当前阶段性成果，已是正向积极突破。

可以肯定的是，创始人回归带来的正面价值，仍在国美继续体现。而且，这种正面价值，绝不是其他任何激进变革方案所能轻易替代。

“让一个创始人学会最大化产品周期（也就是创新），要比让一个职业经理人学会如何发现新的产品周期容易得多。”Andreessen Horowitz 创始合伙人 Ben Horowitz在《伟大创始人应该具备的三大特质》中指出：就人生阅历、视野尤其是商业判断力而言，创始人往往更胜一筹。

乔布斯回归改革后，重塑伟大苹果。基辛格回归英特尔后，也开始带领英特尔重振在半导体行业的领导地位。黄光裕看上去也是如此——第一年的成绩单已经证明，国美也正坚定向未来迈进。

当然，失败案例也不少。比如Gateway创始人瓦特回归后业绩更糟糕，只能无奈再次辞职。杨致远回归后雅虎成绩并没有以前CEO做得好，未能找到破解谷歌挑战的策略，最终只得再次黯然离去。迈克尔•戴尔2007年回归CEO后，也没能带领公司超越电脑巨头惠普，市场份额不断被联想、苹果等侵蚀，最终只能私有化戴尔。

回看国美自身发展，历经35年磨炼，曾开创过辉煌亦有所滑落，如今又在更大赛道上，开始了新的征程。业内人士分析，政策导向与行业趋势合力造就的“家·生活”，是一个超过30万亿的市场规模，拥有大量蓝海细分领域。那么，国美何时能够更深入挖掘其中潜力，彻底恢复昔日荣耀？

无疑，这需要时间验证，也取决于黄光裕的抉择。

对那些回归后企业表现不错的创始人来说，成功相同点大多都是有敢于冒险、勇于决断的性格和魄力。不同之处是，竞争环境、时代不同，面临的困难也不同，难以用其他创始人经历去预判未来——比如国美，如今所面临的市场大环境，相比乔布斯时代更为风云变幻，再造新国美的难度更大。

无论如何，都需要创始人能拥有不顾外界质疑、超越以往勇敢革新的勇气，以及看到未来长久布局的前瞻性和决策力。无疑，黄光裕这方面并不缺乏。