王占刚接棒：老白干酒的守城与失地

随着资深销售老兵的正式上任，持续加速衰退的老白干酒也迎来了关键的转折点。

同花顺财经6月12日的消息称，老白干酒已经完成了工商变更，由一线销售出身、深耕31年的王占刚接替刘彦龙担任董事长。

从表象上来看，这套人事安排被包装成了一次有序的交接，管理层也一再强调过渡平稳、运转正常，但是这层表面的平静掩盖不了底层的情况。

老白干刚刚交出了上市以来最差的年报，其营收以及净利润均下降超过两成，河北大本营被竞争对手所蚕食，渠道库存处于较高水平，经销商大批流失的信号也较为明显。

王占刚这次接班并不是顺势扩张的信号，而是在行业深度调整的时候，公司把最了解终端的营销老兵推到了需要止血的地方。

业绩失速

老白干酒当前业绩走势存在由扩张引发的反噬情况，去年其归母净利润下降45.4%至4.30亿元，远低于行业的平均水平值。

（图源：巨潮资讯）

从扩张战略方面来看，公司把原因归结于行业深度调整时期的需求不足，但是真正的毛病是前几年盲目地进行了多个品牌的跨省布局却没有达到预期的效果。其将资源分散至五个独立运营的品牌之中，渠道管控跟不上版图扩张的速度，终端价格秩序就此崩溃，品牌心智在此次过度跨区投放过程中一直受到损害，曾经的增量引擎如今却转变为吞噬利润的成本池。

从产品结构方面来看，今年的一季度归母净利润同比增长8.55%有一定企稳的迹象，不过把收入结构拆开后，很多隐忧仍然存在。当期增量主要由百元以下的产品来支撑，而百元以上中高端板块的收入却下降了近10%，这说明，向上突破的价格带战役一直打不开局面，当期回暖的本质是基本盘的惯性支撑，并不是高端化的突破。

（图源：巨潮资讯）

从预期管理的角度来看，在连续两年没有达到目标、去年的营业收入只完成了计划的75%左右之后，公司今年干脆不给具体量化的指标了，只用“市场营销和品牌建设”这样的方向性词语来代替。也可以看作是放下短期利益包袱之后的一种务实转变，但是也透露出决策层对未来市场需求持谨慎态度。

如果一家酒企选择淡化增长指引，那么就说明它对整个行业复苏的速度和自身恢复能力的判断已经变得谨慎起来，而这种预期变冷本身比财务数据在短期内的波动更具有意义。

报表的冷峻是数据本身，但是真正的变量却掌握在执掌者手里。王占刚接手之后，老白干由原来的向外扩张的狂奔转为向内修整。

老兵掌印：31年销售人的破局手术刀

老白干酒新任董事长王占刚上任本身就是在公司目前阶段所做的一个取向性的表态。这位在基层销售摸爬滚打31年的大哥接手了大局，他最大的资本就是对渠道堵点和经销商心态的直接体会。

首先，王占刚的抓手是来自一线而不是顶层设计。他上任之后就把绩效指挥棒从压货回款换成了终端开瓶率，表面上看是指标换名，实际上却戳到了渠道积弊的关键。用数字化的方式挤出囤货造成的账面水分，使经营数据和真实的消费节奏相符，这样的改变不是靠技巧而是靠面对问题的底气。

其次，“手术刀”能切多深，也与掌舵人的能力范围有关。其一线营销的出身意味着对渠道非常熟悉，但是也正好对应了品牌战略的不足之处。茅台、五粮液等自带光环的全国名酒持续下沉到百元级市场，老白干所面对的已经不是竞争对手多了几个SKU的问题，而是品牌势能以及结构位置上的全面被动错位。

再次，渠道管控可以理顺盘面，但是不能填补品牌溢价的底层空缺。消费者买单的逻辑中如果缺少了可以站得住脚的产品力支撑的话，那么渠道再怎么深耕也无法改变基本面疲软的事实。这就是王占刚这把“手术刀”碰到的真实天花板。

最后，老白干接下来两年的走向已经确定：收敛锋芒、暂停在省内的绝对龙头位置上的激烈竞争、转为防守性的收缩。以接受短期市场份额减少为代价来恢复渠道利润、稳固基本盘，虽然很无奈但是必须付出的成本。在残酷的挤压之下，曾经被看作是铁律的河北霸主梦，正在被迫接受现实的重新评估和打折。

大本营告急：河北酒王出现漏洞

河北根据地以前是老白干酒最稳定的业绩底盘，但是现在这套主场防线在丛台、山庄等本地竞争对手的压力之下已经出现了明显的漏洞。

根据网易新闻的报道，老白干酒的主力单品古法20经常出现价格倒挂的情况，这使成交价一直低于指导价。

表面看是渠道甩货止损，实质上反映出品牌溢价在之前的冲量过程中已经被过度消耗了，而渠道管理的精细化程度又没有能够同步跟进，所以造成了价格体系失去应有的约束力。

当一个核心单品连最基本的价位都不能支撑起来的话，那么品牌对于终端的价格话语权就已经在走下坡路了。

看清这一层之后，就可以明白为什么公司在经销商库存普遍积压三个月以上的时候，选择了大范围地清理库存，并且一下子减少了上千家经销商。

从短期来看，这会加剧厂商之间的关系，但是逻辑是清晰的，把有限的利润池收回再分配，给可以跑动销的优质终端留下合理的毛利空间，从而把价格秩序拉回到正常轨道上。官方把这叫做主动优化渠道结构，实质上就是用一次可控的摩擦来换取长久的渠道健康度。

与之配套的动作就是新零售和电商全资子公司落地。为此，这笔投入在短时间之内会以试错成本的形式体现出来，但是它所传递的信号比账面上数字更为关键，即依靠数字化工具以及即时履约网络去撬动原有分销链中僵化的利益结构，并且让销售体系来一次实质性的变革。

将营销资源精准地投送到年轻人的实时消费场景中去，而不再依靠传统的压货模式，否则就会在代际更替的市场大洗牌中处于不利地位。

多品牌迷局：收缩之后如何积累力量？

早期老白干酒企开展多品牌布局，原本期望借助板城烧锅、武陵酒这类具有差异性的资产来拓展增长范畴，但是历经数年，各个子品牌的实际状况和最初预想仍存在明显不同。

虽然，都有自己独特的特点，但是和主品牌之间的联动效果没有达到预期，资源还很分散。当主业紧张的时候，很多通过不同的定位在各自的区域起着缓冲作用的品牌并没有实现爆发式的增长，却为整个业绩留出了宝贵的下探空间。

随着百亿营收目标阶段性退坡之后，公司的战略重心就从原来的激进扩张转为现在的务实深耕。

通过“双线产品”同时进入高端和低端市场，在冀南等地区重点区域巩固阵地，体现了在存量市场里稳扎稳打、精准定位的决心。

这种放弃不切实际的全国化执念，转而承认边界、追求局部最优解的策略，这份冷静就是区域酒企最稀缺的战略定力。

短期内回归巅峰是不太可能的，但是七项改革所释放的信号不可被忽视，该公司正在把原来粗放逻辑之下层层堆积的库存问题，逐步转化为以开瓶实绩以及消费者动销作为核心的精细化管理模式，从铺摊子转向去修炼内功。

王占刚当前所面临的问题并非是使老白干恢复到以往的辉煌，而是要在行业逆风之中更为稳当地长久存续，在追求速度的根基之上转而去追求稳定，这才是它穿越本轮周期真正依靠的力量。

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