交通银行信用卡又“翻车”？任德奇这回真得管管了！

在2026年的5月26日，《中国消费者报》上刊发了一篇深度报道，直接揭示了交通银行信用卡电销乱象。

该篇报道中的持卡人对记者反馈，自己在接到交行的信用卡推销某话后，已经表示自己拒绝签订自动续订服务，而且专员也做出了口头承诺，说银行不会干涉持卡人的意愿。可最后，银行还是以隐蔽的短信渠道，为自己开通了自动续订服务。

在该起事件引起热度之后，交行方面回应，用户没有点击取消续订服务的链接，即视为同意续订。可对于这种答复，外界显然是不满的，认为该行已经涉嫌侵犯消费者权益，需要进一步做出解释。对此，交行所展现出的，却是两个状态——一面借势世界杯，高调首发Visa联名新卡，一面密集停发饿了么联名卡等多款旧卡。

对于交行表现出的这两种状态，再结合开头所提到的电销乱象，可以看出该行目前的处境是极其矛盾的——违规之余，还大力发展新业务。从这也能看出，交行已经步入了一个转型深水区。

乱象：被官媒点名的“套路”

回顾这次交通银行被点名的“自动续订”套路，该行在合规管理方面，还存在着短板。

面对消费者的明确拒绝，交通银行的电销专员仍利用信息差和格式条款强制扣费。更有甚者，还通过非常用的号码发送续订短信，以至于用户在不知情的情况下，很容易就忽略短信的内容，进而落入银行的“自动续费”陷阱之中。

这种操作除了表现出一丝漠视法律的意味之外，还说明交通银行的业绩焦虑，使基层方面的推广营销动作，发生了变形。毕竟，曾经辉煌过，谁能一时半会就适应当下的存量市场？毕竟，早期的信用卡市场辉煌万分，过去的十余年里，是跑马圈地的增量代表，业内也称其为黄金十年。在这个阶段，我国迎来信用卡发卡量的爆发式增长，信用卡业务也瞬间成为拉动内需的主引擎。

（图源：央行）

而在2025年年末，信用卡发卡量已持续下滑十余个季度。造成这种局面的因素很多，一是银行主动的风险出清与战略转型，二是移动支付全面替代日常小额支付，三是宏观经济与居民杠杆压力，四是监管政策的持续收紧，五是用户消费行为的变迁。

这几种因素，对于一家银行的信用卡业务发展而言，影响是巨大的。银行需要对此思考的是，如何从存量客户身上挖掘价值。这个问题也是当下各家银行所要关注的核心命题之一。

因此，结合当前的信用卡市场环境情况，及其影响因素，我们也能够看出交行之所出现电销乱象，主要还是因为迫于营收压力，因此才不惜违规，也要奋力挣扎推广业务。

一般情况下，“挣扎”在多数语境中，都带有无可奈何的意味。外参财观认为，这里的“挣扎”，将其用来形容近期的交通银行再恰当不过。文章开头也提到，交通银行近期大力推广新业务，试图拓展新的盈利途径。可现实是，正规的产品创新与服务升级，还难以在短期内带来爆发式的利润增长，这才让一部分电销团队陷入了路径依赖——依赖那种擦边球式的增值服务模式来保障业务的绩效达标。

交通银行这种短时的创收手段，虽然可以在账面上带来微薄的收入，但也透支了品牌信誉。长此以往，对于长久利益而言，无疑是巨大的损失。

掌舵人：任德奇的“挤泡沫”之战

为了交行的长久利益，时任交通银行董事长的任德奇，自然没有任由当前的困境蔓延，其开展的“挤泡沫”之战，便是带领交行应对信用卡业务困境的有力手段。

该手段的前身或者说是内核，是任德奇在年报致辞与多个内部会议场合上，反复强调的“降本增效”与“人工智能+”。二者在核心逻辑上，是管控重点领域风险，并将高质量发展贯彻至整个信用卡业务流程之上。

任德奇在号召的同时，也注意相关方针的落地。在其战略棋盘上，信用卡业务就已经从规模扩张向价值经营转变。具体可见该行近期的联名卡停发，包括饿了么联名卡与高达主题卡等旧卡在内，交通银行已经陆续停发了十余种旧卡。此举的意图很明显，就是在清理低效资产。

（图源：交通银行2025年年报）

这些过时的联名卡，早期确实为交通银行起到了拉新的作用，可随着IP热度褪去，这些旧卡也成为了难以甩去的低效资产，消耗银行管理成本之余，还让银行承担坏账风险。可以说，任德奇这场针对过时信用卡产品的“挤泡沫”之战，一来有利于银行将资源集中在更具价值的高频场景，如新发的世界杯卡，就瞄准了跨境消费的高频场景。二来也能降低银行对过时卡产品的运营精力。

对于交通银行这种近乎断臂求生的决绝态度，除了符合任德奇一贯稳健的经营风格以外，也体现出交行在十五五开局之际，对零售业务板块的重视。

尴尬现实：上有政策，下有对策

矛盾的是，在任德奇的宏伟战略导向之下，交行的执行层面却没有很好将其战略落实到实处。

这里头既有顶层设计过于“高大上”的原因，也有基层执行“接地气”的影响因素。二者在同频对接上，存在这明显温差。

在顶层设计上，任德奇大力推行交行信用卡中心“属地化改革”，关停数十家异地信用卡中心的同时，还试图将业务融入分行体系之中，借此降低人力成本与提升风控能力。

而在基层执行方面，任德奇所推行的项目还在物理反应阶段、尚未形成化学反应阶段时，基层方面仍旧要面临旧有的考核压力与惯性思维。此次的电销乱象就是一个比较典型的缩影，当顶层要求降本增效时，基层方面为了KPI，可能会在合规红线山歌来回试探，以期达成业务指标。

在这种上有政策，下有对策的情况之下，交行的信用卡内部治理体系是还未完全理顺的。到这，我们也能够发现一个很有意思的现象，那就是一边高喊人工智能+重构业务流程的交通银行，另一边却是依靠人工电销，哪怕依靠违规套路也要业绩达标的交通银行。从这种矛盾且具有极强割裂感的银行现状上看，如果交通银行没有采取针对性措施，转变这一情况，那么再好的顶层设计、顶层号召，都难以从上游落实至基层。

大象转身，更需“压舱石”

综上所述，如果将交通银行比作一头大象的话，此刻，它需要的是一个能稳定它体重的压舱石。

对于当前所处的新旧动能转型期，这头大象无疑是承受着阵痛的。任德奇作为这头大象如今的掌舵人，其种种转型措施已经在一定程度上，缓解了大象当下为之阵痛的病因。可以说明其推行的策略方针是正确的，也可以说明这符合当下信用卡市场的发展趋势。

虽然美中不足，交通银行这头大象近期陷入了被官媒点名的“丑闻”之中，但往好处想，这何尝不是一次警钟？提醒任德奇在领导交行高质量发展的同时，还要注重合规。毕竟，信誉才是一家银行最硬的资产。