撰稿|何威

来源|贝多商业&贝多财经

贾国龙的商业逻辑与市场现实激烈碰撞。

天眼查App信息显示，2026年1月20日，内蒙古西贝餐饮集团（下称“西贝”）完成工商变更，注册资本由8990.29万元增至10168.01万元。同时，新增台州新荣泰投资等多位股东。

而在此次资本动作落地前，西贝已率先披露经营承压现状，创始人贾国龙透露，预计2025年9月至2026年3月累计亏损超6亿元，且2026年一季度将关闭102家门店，占门店总数的30%，增资动作与当下的经营困境形成鲜明反差。

增资与关店并行，既暴露了创始人贾国龙的战略认知困局，也凸显出企业深层结构性问题的集中爆发，而此次融资引入的行业顶尖资源，也为西贝的破局突围带来了新的可能。

一、贾国龙的战略困局

贾国龙的经营困局，根植于西贝高度集中的治理结构。

其本人曾坦言，公司总部85%的股权由他与妻子共同持有，直言“现在没有人能约束我”。这种绝对控股权带来的决策权威，在平稳发展阶段或许是高效决策的保障，但在企业遭遇危机的关键节点，却易演变为“一言堂”，直接阻塞了内外部专业声音的建言与纠正渠道。

贾国龙曾公开表示的对“对抗性游戏”的偏爱，认为冲突能催生灵感的认知，在2025年9月的预制菜风波中体现得淋漓尽致。

面对罗永浩“西贝几乎全是预制菜，还那么贵”的公开质疑，贾国龙的第一反应并非开放沟通、回应消费者核心关切，而是选择了最激烈的对抗姿态：他坚决否认，按国家六部门的预制菜定义，西贝门店一道预制菜都没有，并高调宣布“一定会起诉罗永浩”，宣称“我们只能用法律武器”。

他还执意与公众、舆论纠缠预制菜的学术定义，全然忽视风波的本质是消费者对西贝价质不符的情绪爆发，更是将本需情感疏导的品牌信任危机，硬拖入冰冷的法理定义之争。

法律威胁未能平息风波，西贝的公关操作更显失策。2025年9月，西贝发布以7岁儿童视角创作的《7岁的毛毛：我以为我再也吃不到西贝了》，试图打温情牌挽回公众好感，却因被指煽情虚构引发更猛烈的舆论嘲讽，最终被迫删文。

事实上，贾国龙的一系列不当应对，并非毫无专业提醒。

贾国龙曾坦言，危机初期合作方华与华创始人华杉曾流泪劝阻其不要正面回应，但其性格“轴”，并未听进劝。他还多次公开坦言“我贾国龙不懂公关”，并固执地认为“真实、真诚、真性情，就是最好的公关”，全程无视专业公关团队的建议。其回应接连犯下以“定义之争”回避消费者核心关切、用法律威胁激化舆论矛盾等错误，直接导致事件的舆论声量多次升级。

在巨大的经营压力下，2025年12月，贾国龙首次对外系统反思预制菜风波，坦言自己“长期忽视了顾客的声音”，还细数“硬刚舆论、开放厨房、不当发言”三大失误，更透露自己曾连续40天靠安眠药入睡。

这份诚恳的反思，一度让外界以为西贝的危机应对将迎来转变，却不料这份反思并未持续太久。2026年1月西贝官宣关闭102家门店时，其表态彻底反转。他将经营困境悉数归咎于持续125天“铺天盖地的污蔑”，直言“说我傻、说我蠢我认，但说西贝‘预制菜、贵、恶心’，我不认”，更发出灵魂质问：“是不是这个世界上不会诡辩的普通人，就该被欺负？”

这种从认错到悲情控诉的态度摇摆，不仅让公众无所适从，也使得专业的危机公关努力付诸东流。

最终，2026年1月16日，西贝分管品牌公关的副总裁宋宣因个人发展原因正式离职。对此，贾国龙通过朋友圈回应，主动将一切责任揽于自身，称“外界骂西贝公关，宋宣受了不少委屈”，并强调“一切最终决定都是我贾国龙做的，跟华与华无关，跟宋宣也无关”。

而在此次系列舆论与经营危机之后，贾国龙近日接受上海证券报专访时首度明确表示，将回归一线、聚焦主业，不再打造个人IP。

从2025年9月的西贝“预制菜风波”到近期人民日报“三评”西贝事件，贾国龙和罗永浩的线上之争已逐渐熄火。此前在网络上较为活跃的他，此次对上证报记者坦言：“我觉得我不适合打造个人IP，容易激动，表情过于丰富，容易让别人觉得‘老贾又在吹牛’，而且有说教的成分。

我原来不这么觉得，但自己的视频看多了之后，发现确实‘爹味儿’很重。我对做个人IP没信心，一点信心都没有。”

贾国龙同时表示，自己更愿意回归一线搞好服务，将精力重新聚焦于餐饮经营的本质，“其实我回一线干活的能力还是有的，我可以选食材，到各个原料基地去比较，选择哪个原料品质更好，成本还低，能做出好菜来，这就是我的追求”。

这一表态，也被视作其在经历战略与舆论双重困境后，向餐饮行业本质的回归。

二、战略与经营的系统性困局

西贝以高端餐饮的场地、服务与定价，经营大众认知中的风味小吃莜面村品类，这种“高端化小吃”模式，虽在消费升级初期借新奇感赢得市场，却在消费向“性价比”“质价比”回归的当下，彻底暴露内在脆弱性。

支撑西贝高端品牌形象的核心，正是其长期坚持的“大店模式”。宽敞的经营面积、核心商圈的选址布局、现炒明厨的运营模式，推高了企业的租金、人力及综合运营成本，造就了西贝颇具代表性的“重资产”成本结构。

西贝食材成本占比约30%，危机前人力成本达30%，高端商场的高租金与重装修摊销进一步推高企业盈亏平衡点。

这一经营困境在2025年11月迎来集中显现，当月工资支出高达1.35亿元，整体营收仅2.65亿元，不足往年同期五成。叠加一二线城市的高额租金，企业固定成本占比居高不下，营收下滑时毫无抗风险缓冲空间，最终只得关闭102家高租金、高人力的门店紧急“止血”。

贾国龙曾公开辩称西贝定价合理，且单店利润率不超过5%，而这一说法恰恰反证了其商业模式的盈利空间极度狭窄。贾国龙预计，2025年9月至2026年3月，西贝累计亏损将超6亿元。西贝将在一季度陆续关闭全国102家门店，占门店总数的30%。

为挽救持续锐减的客流，西贝在危机后推出一系列激进自救举措。对30余道核心产品降价近20%，客单价从92元稳步下调至75元，同步推出“满50返50”等优惠活动，累计发放消费券超3亿元。

尽管这些举措虽让西贝在2025年9月下旬至10月实现客流显著回升，但降价与促销直接侵蚀了西贝本就微薄的利润，即便客流有所提振，单店营收仍无法覆盖刚性成本，最终让企业陷入“越促越亏”的恶性循环。

雪上加霜的是，西贝曾经的核心竞争力，也在餐饮业高度内卷的市场环境中逐渐失去优势。其引以为傲的“产品主义”和“明厨亮灶”，如今已沦为行业标配，不再构成独特的竞争壁垒，而公司面对市场变化和消费者声音的反应，却显得迟缓而笨拙。

西贝曾成功打造“闭着眼睛点，道道都好吃”的品质承诺，锚定家庭欢聚消费场景，并凭借这一核心认知支撑其中高端定价。但其所依赖的中央厨房工业化预加工模式，与消费者对高价正餐本应具备的“现场锅气”“透明制作”的情感期待形成不可调和的矛盾。

当“保质期24个月的羊排”“保质期2年的有机西兰花”等细节被曝光后，西贝虽解释为库存周期，却让消费者将其高价定位与“非现制”“非新鲜”的感知深度绑定，其品牌溢价的底层逻辑也随之崩塌。

三、沉淀多年的行业硬实力

作为内蒙古最大的连锁餐饮企业，西贝1988年创立于内蒙古巴彦淖尔市，深耕餐饮行业三十余年，在中式正餐（不含火锅）领域，已连续十一年营收排名全国第一，企业员工数量达17000多人。

尽管西贝深陷预制菜舆论风波，遭遇关店、营收下滑的经营困境，但企业仍积淀着多重核心竞争优势。

西贝拥有扎实成熟的西北菜产品矩阵，是立足餐饮市场的核心根基。品牌自创立便锚定西北风味，深耕莜面与牛羊肉核心品类，围绕“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”打造产品体系，在莜麦种植端搭建育种、种植、采收全链路体系，对牛羊肉原料实施严苛严选，食材端的持续重投入，让菜品口味与品质形成了经市场长期检验的稳定认知。

为进一步保障食材品质与产品标准化，西贝深耕食材溯源、中央厨房加工、全国物流配送等环节，打造生产基地+工厂+门店全产业链闭环模式，尤其在西北特色食材领域，搭建起从育种、种植到加工、配送的全链路供应链体系，构筑行业独有优势，为产品矩阵落地提供坚实的供应链支撑。

除了硬核的产品与供应链实力，西贝还拥有稳定专业的线下运营团队，成为线下门店高效运营的核心保障。截至此次融资前，西贝仍有17000名员工的团队基础，经多年系统化培训打磨，团队在门店服务、菜品制作、现场管理等方面积累了丰富的实.战经验。

即便此次关闭102家门店涉及约4000名员工，西贝核心团队仍保持稳定。

西贝为核心管理及技术岗搭建西贝大学全周期培养体系与分部合伙人机制，创始人贾国龙更将个人70%股权分红权让渡团队；针对涉店员工推行“不主动裁员、优先内部转岗”政策，计划调配60%涉店员工至保留门店，无法安置的则足额结薪并发放工龄补偿，通过核心岗利益绑定与员工妥善安置，筑牢团队架构稳定根基。

与此同时，西贝在危机中展现的快速市场调整能力，也成为其核心竞争力的重要组成部分。在预制菜风波后，西贝迅速对多道核心产品进行现制工艺调改，将羊肉串穿制等环节从中央厨房前置至门店现场完成，主动回归餐饮的“烟火气”。

同时，西贝在2025年12月1日起在行业内率先实现全国门店“阳光厨房”全覆盖，并同步推出“食品安全置顶战略”及“食安卫士”全员考核体系，用实际行动回应消费者对“知情权”和食品安全的诉求。

四、融资之后，真正的突围何在？

此次增资从注册资本增幅对应的资金规模来看偏向应急纾困，但其象征意义与背后的资源价值远胜资金本身。新荣记创始人张勇、前蚂蚁集团CEO胡晓明的关联资本此番入局，二者皆是贾国龙深耕行业多年的圈内老友，此番投资更是业内实打实的信任援助。

作为拥有三十八年餐饮行业经验的成功者，贾国龙的经营理念早已被过往的成功验证，这份成功经验，却在新的市场挑战下成了企业前行的包袱。

他始终坚信自己对餐饮行业的固有理解，而新时代的消费逻辑已然发生根本性改变。今天的消费者，尤其是在社交媒体环境中成长起来的一代，不仅关注产品本身，更注重情感价值、参与感和品牌真诚度，相较于餐饮工业化的效率，他们对“锅气”“透明化”“消费知情权”的诉求更为强烈。

事实上，贾国龙的这一认知困境并非个例，更是整个餐饮行业发展面临的时代性难题。他始终执着于从技术层面辩解“西贝不是预制菜”，却忽略这场争议的核心早已发生本质转移。

在消费者的普遍认知中，脱离门店现制、经中央厨房深度加工的菜品，便归为“预制菜”范畴。而消费者真正排斥的并非预制菜本身，而是高客单与预制口感不匹配的价值落差，不愿为这份他们眼中“本应平价”且“缺乏锅气”的食物，支付西贝的高昂品牌溢价。

这一点，从同采用预制工艺的遇见小面便能得到印证。遇见小面虽也被吐槽“预制味重”“缺烟火气”，却未引发大规模舆论争议，也未对品牌经营造成实质冲击。

核心在于其预制模式与大众快餐的品牌定位、三十元左右的客单价高度契合，消费者对其本就是“出餐快、性价比高”的预期，而非现制现做的烟火气体验，自然对其预制工艺接受度更高。

诚然，此次融资无疑为深陷双重困局的西贝提供了宝贵的战略喘息之机，但资本市场的钱终究只能解企业的燃眉之急，解决短期流动性问题，却无法自动修复已然断裂的品牌信任，更无法为企业找准迷失的战略发展方向。

对于当下的西贝而言，融资只是新的开始，而非危机的结束。当下最关键的，是真正沉下心来倾听消费者的真实声音，读懂新时代下餐饮消费的核心需求，找准品牌与市场的契合点。