贵阳银行的进与退：罚单频发下的业务扩张与风险化解

当下，贵阳银行正面临多种难题。

监管日益严格，业绩增长愈发困难，再加上不断暴露的治理问题，让银行的管理者们十分头疼，他们所面临的尴尬处境，并非只是单一维度的经营失误，而是区域经济结构转型与金融生态重塑进程中无法避免的痛。

这种典型性让我们不能只把它当作一个孤立的事件来分析，而是要从宏观的角度去探索它怎样在困难中找平衡，在压力下追求生存。这种层面带来的难处，也最直接地体现在贵阳银行的财务报表里。

息差黄昏下数字游戏

受到宏观经济的影响，贵阳银行的财报出现了营收和净利润一同下降的情况。根据贵阳银行2025年半年报，该行在报告期内实现营业收入65.01亿元，同比下降12.22%，到了三季度之后，下降的情况没有恢复,2025年前三季度累计营业收入是94.35亿元，同比下降幅度扩大到13.73%。但是结合整个银行业来看，营收和净利润一同下滑,不是它一家独有的情况，而是净息差收窄环境的一个缩影。因为在当下的低利率时代，银行曾经依靠息差盈利的传统模式已经不再适用，并且这种下行的趋势并不是暂时性的波动，而最后的就是倒逼管理者要开始进行结构性调整。

尽管存在下行压力，贵阳银行风险化解已开始看到成效，资产质量呈现出逆周期修复的态势。根据贵阳银行2025三季度报,9月末该行不良贷款率降到1.63%，和二季度末的1.70%相比有所好转，与此同时,拨备覆盖率在三季度末又回升到239.59%，比上半年末的水平明显增厚。这是因为银行通过核销、转让等办法加大不良资产处置力度,在业绩有压力的时候提供了厚实的安全垫，也显示出管理层在稳增长与防风险之间的平衡尝试。

财务数据的稳，实际上就是用时间来换空间。根据2025年半年报，贵阳银行把近五分之一的信贷资源押在“旧动能”载体——建筑总包、园区配套及存量厂房运营主体上：建筑业与租赁商务服务业两项贷款余额合计 662.56 亿元，占贷款总额的 19.28%，虽不良率分别仅 1.21% 与 0.12%，但资产久期被政策性的展期、债务置换悄然拉长；银行一边要保园区升级、保设备更新，一边又得压降高杠杆敞口，只能先拿利润做“缓冲垫”，再把部分资产腾挪到表外合作基金。账面数字暂时被“熨平”，可现金流越滚越薄，结构错位并未真正缓解——风险只是换了件“马甲”，并未离场。

除了财务博弈之外，银行要稳健还要靠治理来支撑，当业绩压力传到决策端的时候,治理结构的矛盾和调整就成了关键问题。

股东博弈与高管变动之平衡术

中小股东对收购议案格外反对，由此暴露出资本效率和战略扩张存在很深的分歧，2025年11.26日晚，贵阳银行披露股东大会决议，决议中19.0713%股东反对息烽发展村镇银行设立分支机构的议案，特别是5%以下股东反对票的比例高达27.2325%。这体现出他们对银行那种外延式扩张模式保持怀疑态度，而且很在意现下回报。这种分歧不只是利益方面的博弈，而是期望不一样了,这会促使管理层重新去查看决策的沟通和合理性，

高管经常变动，是监管合规和内部升级的必然结果，根据国家金融监督管理局贵州监管局发布的批复信息以及时代周报记者的不完全统计，2025年以来，贵阳银行以及它下属的支行收到的罚单超过19张（包括个人罚单）。与此同时，这家银行也有高管任职资格的核准变更情况，涉及行长、副行长等多个关键岗位，比如,2025年12月，贵州监管局核准李虹檠担任贵阳银行副行长，而且她之前已经兼任董事会秘书，实际上这种高管的流动性，一方面是因为监管机构对任职资格审核越来越严格。另一方面，银行自己也在通过招新人来激活管理机制，用来应对越来越复杂的市场环境。从更深入的角度去讲，这便银行用以巩固治理基础、保证战略执行力的优化管理层方法。

将股东博弈与高管调整纳入战略稳定性框架之中，这是解决冲突的关键逻辑所在。当贵阳银行碰到中小股东质疑以及高管变动的时候，它没有采取躲避的办法,反而是试着通过构建更有效的机制来凝聚共识。管理层已经开始意识到,如果可以好好引导股东之间的博弈，就能形成对公司战略的有效限制和监督，而且高管的有序流动能够给组织带来新的视角和活力。这种把治理冲突包装然后升华成内生动力的叙事逻辑，虽然在一定程度上掩盖了矛盾的激烈程度,但确实为银行在动荡时期保持战略定力提供了一种解释框架。

在当下的夹缝当中,正确的战略转型决定着贵阳银行未来的生存空间。

政策红利下的青黄不接

息差缩小以及传统模式是转型的核心难点。根据2025年三季报，前三季度利息净收入同比大幅减少8.86亿元,这就说明传统的吃利差模式不能再继续下去了。可是，普惠金融、绿色金融等转型业务虽然符合政策导向，但是它们风险定价难而且运营成本高，短时间没办法贡献足够多的利润来补上息差缩小造成的缺口，这种青黄不接的情况，让银行在战略执行的时候常常显得左右为难，既不敢大幅收缩传统业务，又不能马上从新兴业务上得到回报。

利用子公司反向提升非利息收入这一做法，是短期止血的战术。根据贵阳银行2025年半年度报告,该行在报告期内完成手续费及佣金净收入1.91亿元，同比仅仅增加了0.10亿元，整体非利息收入占比保持在12.8%左右。与此同时，该行通过控股的贵银金融租赁等子公司,积极拓展多元化的收入来源，想要形成集团化的协同效应，这种策略的本质，是在主营业务增长不稳的情况下,通过挖掘细分领域的潜力来对冲整体下降的风险。虽然目前反向帮助的作用有限,但是这种结构优化为对冲下降风险争取到了宝贵的转型窗口。

将普惠和绿色金融深深结合地方的战略，不但有正确的政治高度,还能减轻商业方面的不确定性。从贵州政府发布的金融发展规划来看,绿色金融和普惠金融是支撑贵州经济高质量发展的两个支柱，政府为此配备了相应的风险补偿机制以及政策激励，贵阳银行作为地方法人银行，它在这些领域的投入天生就有靠近政策红利的优势,根据财报显示到2025年6月末的时候,贵阳银行的绿色信贷余额超过300亿元，还在一直保持快速增长的状态，占比明显提高。这个策略虽然舍弃短期利益,可是通过和地方政府战略契合，能得到隐性信用背书和政策支持，把市场风险转变成长期政策红利。

当财务、治理和战略转型汇聚到一个点上时,得用平衡这个说法来解决二元对立情况。

用动态平衡来等下一个周期

故意避开取舍，不断说着动态平衡，这就是贵阳银行的实用主义生存智慧。管理层常常使用平衡点这类模糊的词汇把矛盾技术化,虽然在逻辑上有同义重复，但在实际操作中给银行在极端波动时提供了柔性缓冲，没有出现激进震荡。

把压力变成动力，成了展望未来的核心逻辑。所以在叙事体系里面，监管罚单就成了改善的机会，业绩压力变成了逼迫的动力，这种把危机去政治化、技术化的处理办法，虽然掩盖了复杂性，但也向市场传递了积极信号，保持了基本信心。

展望未来，贵阳银行能够突围不是消除矛盾，而是保持动态平衡的战略定力，这不是非黑即白的结果，而是一个开放式的未来，危机不再是毒瘤,而是银行机体进化的一部分