鸣鸣很忙2026，“扭亏为盈”仍是晏周和赵定的紧箍咒

一艘挂着“零食自由”横幅的巨轮，正拉响汽笛，驶向创始人晏周与赵定心中的应许之地。

2026年1月1日，“鸣鸣很忙”通过了港交所的上市聆讯，离“港股量贩零食第一股”的称号，仅有一步之遥。招股书里写满了惊叹号：截至去年9月底，公司GMV突破661亿元，同比增长超74%；全国门店数逼近两万家，一张密布下沉市场的零售网络已然织就。

数字讲述着光鲜的崛起故事。故事的起点，是两位85后创始人朴素的初心：营销出身的晏周，想“把好吃不贵的零食扎扎实实做好”；从炒货店起家的赵定，怀揣着“帮月薪三千的人实现零食自由”的情怀。二人联手，将“便宜”做成了一门庞大的生意。通过极致的供应链压缩与低廉的加盟门槛，一个以“价值回归”为名的万店帝国轮廓，被清晰地投射在市场幕布上。

然而，幕布越辉煌，支撑它的骨架所承受的压力便越是沉重。

截至2025年底，黑猫投诉平台上关于鸣鸣旗下品牌的累计投诉已超过2000条，发霉、异物等问题屡见不鲜。与此同时，曾被“1.5年回本”故事吸引的加盟商，开始体会现实的骨感。据DoNews消息，有湖南加盟商坦言，与伙伴合开的十余家新店普遍亏损，已关停三家，损失高达一百数十万元。宏观数据显示，鸣鸣闭店率也从2022年的约0.7%升至2024年的1.9%。有加盟商估计，零食好忙闭店率已达到10%-20%。

起初驱动巨轮飞驰的双引擎——加盟商携带的资金，与供应链上紧绷的账期，如今听来，似乎夹杂着些别样的摩擦声。那个关于“零食自由”的甜美理想，正同时接受着消费者、合作伙伴与资本市场的三重审视。

零食，是否还能自由？

当卖零食不再挣钱

所有动听的故事都需要一个戏剧性的开头，鸣鸣亦如此。

2017年，在长沙新开铺桥下，做过营销策划的晏周，租下了一间不到40平米的小门面，“零食很忙”的招牌第一次亮起。几乎同时，在江西宜春，从炒货摊起家的赵定，在自己的办公室里挂起了一块写着“零食自由”的牌匾，创立了“赵一鸣零食”。

早期的故事里充满了审慎的温度与强管控的自信。晏周为最初的加盟伙伴们测算过，划出大约18%的综合毛利和1.5到2年的回本周期。赵定则更为严苛，据说他亲自面试了前100位加盟商，并要求他们写下详细的店面“观后感”。他们兜售的，是一个关于信任、普惠与在小县城实现财富积累的创业梦。

这个梦，在资本的催化下以惊人的速度膨胀。2023年11月，两大品牌宣布合并为“鸣鸣很忙”。从合并时的约6500家门店，到2025年9月的超过19500家，仅仅不到两年，门店数量膨胀了两倍。惊人的GMV增速与裂变般的拓店地图，共同构筑了一个关于下沉市场与效率革命的完美叙事，并不断自我强化。

当然，任何商业故事都无法免俗最基本的算术。招股书显示，鸣鸣很忙的毛利率长期被压制在7.5%-9.3%的狭窄通道内，净利率则仅有约2%。这意味着，这家即将成为“港股第一股”的巨头，自身的赚钱能力极其微薄。

它的核心角色，更像一个极度高效的“流量分发平台”和“供应链组织者”：用极具诱惑的加盟政策吸引资金和人力开店，再凭借聚合起的庞大门店网络，向上游供应链争取最低的采购价，以此维持终端“全网最低价”的标签。这套模式的“利润压舱石”，完全押注在门店规模必须永恒扩张的逻辑上。它的健康，维系于“新店开设”这台水泵能否永不停歇地抽出新的现金流。一旦开店速度放缓，这台精密机器赖以运转的底层逻辑就会发出刺耳的警报。

警报首先在最前线的加盟商那里拉响。行业调研数据显示，当前零食量贩店的平均回本周期已被普遍拉长至29个月甚至更长，与早期“年半回本”的承诺相去甚远。闭店数字的变化更为直观：从2022年仅14家，激增至2025年前三季度的128家。许多加盟商私下反馈，在竞争白热化的区域，实际的经营压力远高于官方统计。一位心力交瘁的加盟商直言，如今的投入更像“投资一两百万元，给自己找了一份全年无休、焦虑无比的工作”。

当“帮助月薪3000元的人实现零食自由”的普惠情怀，其落地必须依赖于另一群“投入数十万梦想致富”的加盟商来实现盈利时，这个商业模式的道德美感，就不得不与它的财务模型进行一场激烈的博弈。

为了赢得这场博弈，维持“低价”这个唯一的武器，压力必然沿着链条传导，公司必须持续挤压上游的利润空间。这导致其产品结构中，约60%为白牌产品，高度依赖大量中小代工厂。极致的低毛利诉求、超过3600个的庞大SKU管理、与复杂的代工模式相叠加，使得品控的难度呈指数级上升。

其结果，便是消费者端超过2000起的食品安全投诉，以及多地市场监管部门对相关产品“大肠菌群超标”、“过氧化值超标”的公开通报。这与招股书中所描绘的207人专业品控团队和“六审六检”体系，形成了某种刺眼的反差。

而为了坚守“全网最低价”的生死线，就必须将成本控制推向极致，从而再次将品控推近悬崖；品控的任何失守，又在持续消耗那个用“低价”吸引来的、最为价格敏感的消费群体。信任，则成了这个高速扩张模式里最奢侈、也最易损耗的“配件”。

尽管为冲刺上市，公司在2025年前九个月将经营现金流优化至21.90亿元，但回溯2024年，其经营活动现金流曾为-2.30亿元，与当年8.34亿元的净利润形成了巨大的“剪刀差”。

显然，账面的利润并未完全、健康地转化为体内的真实造血能力。增长的持续性，在深层依然依赖外部资金的输入与对供应商资金的占用。此外，公司因收购“赵一鸣零食”形成了高达22.5亿元的商誉，占2024年总资产的22.1%。这笔高悬的商誉，如同一把达摩克利斯之剑，暗示着其盈利基石的某些部分，可能建立在对未来增长预期的脆弱泡沫之上。

于是，故事回到了起跑线。

不难看出，晏周和赵定精心策划的这场“普惠游戏”，正变得越来越难。无数加盟商押上家庭积蓄，协助鸣鸣筑起了万店帝国的地基，自己却困在日益延长的回本周期里。他们不仅要面对外部的激烈竞争，还要时刻担忧，总部为了冲刺整体GMV，会不会在五百米内再扶持一家“兄弟门店”，亲手稀释自己赖以生存的客流。

当卖零食不再挣钱，那个关于“自由”的甜蜜故事，该如何继续讲下去？

为自救硬闯巨头窄门

当主业的天花板清晰可见，故事就需要新的章节。

对于鸣鸣而言，2024年是一个微妙的转折点。狂奔数年后，门店网络已如毛细血管般密布下沉市场，但身体却感到了“增长的缺氧”。单店的客流和销售额在自我竞争中悄然稀释，扩张的边际效益肉眼可见地衰减。数字说明了一切：客单价在缓慢下滑，单店日均营收的增长近乎停滞。营收，越来越依赖“开店”这唯一一条腿走路。

更棘手的是视野所及，整个休闲零食零售市场，前五大玩家的份额加起来也不过6%。这是一个极度分散、山头林立的江湖。外有同质对手的贴身缠斗，内有市场流量被不断切分的隐忧。最初的闪电战剧本，已然翻到了最后一页。

于是，转型从可选项变成了必答题。鸣鸣必须向资本市场证明，自己不是一家只会铺设管道、流量变现的“渠道公司”，而是一个能定义产品、拥有更深护城河的“零售品牌”。2025年初的战略发布会上，新蓝图展开——从“零食折扣”到“省钱超市”。

“赵一鸣省钱超市”的货架上，将挤进百货日化、文具潮玩、低温冻品等数百个新SKU。更关键的是，发布会上的聚光灯打向了自有产品：1.9元的乌龙茶，9.9元的拇指牛肉……它们像一组宣言，宣告以往与品牌商“讨价还价”的博弈，将部分让位于自有工厂流水线的轰鸣。

这是一个对内强化掌控、对外提振估值的“完美故事”。毕竟，在资本市场的叙事谱系里，“万店零食铺”的想象空间，远不如“掌控供应链的零售生态”来得性感。然而，任何商业模式的转换都伴随着能量的剧烈消耗与内部摩擦。美梦的第一道裂痕，恰恰来自曾经支撑其崛起的供应链。

据DoNews报道，为了维持终端极具冲击力的价格，部分头部饮料留给门店的利润薄如刀片，导致加盟商订货意愿低下。当零食店将品牌商的畅销单品变为无利可图的“引流品”，合作的可持续性便开始动摇。更有资深业者担忧，对白牌产品成本的极致压缩，可能倒逼工厂在品质上妥协，最终陷入“低价-低质-流失客户”的恶性循环。

如今，力推自有品牌的战略，犹如将这本就紧张的竞合关系推至新的临界点。这无异于一场“左右互搏”：一方面，自有产品需要侵蚀传统品牌的货架与消费者心智；另一方面，当前体系的运转与对顾客的吸引力，又依然离不开这些成熟品牌的支撑。鸣鸣试图用自有品牌“革”掉一部分传统供应链的“命”，却必须小心避免亲手拆毁自己仍站立其上的桥梁。

第二道更深的鸿沟，在于能力基因。全品类管理是一场复杂的交响乐，而鸣鸣熟悉的只是其中零食章节的快板。从管理数千个包装标准、保质期长的零食SKU，到驾驭生鲜冻品、短保食品、日化百货等物理属性和周转逻辑截然不同的商品，其难度是几何级数的跃升。这对仓储物流、损耗控制、库存周转提出了地狱级的要求。

硬折扣的灵魂是极致的效率，任何新增的品类若不能实现快速周转，便会立刻吞噬本就微薄的利润。新店型在理论上提升了客单价，但门店面积、租金、人力及初始投资的攀升更快。据估算，新模型的回本周期被显著拉长，这对于那些被“快回本”故事吸引的加盟商而言，吸引力大打折扣。这无疑是从根本上动摇了鸣鸣过去赖以狂飙的加盟扩张根基。

写在最后

内部的适应阵痛之外，外部的战局早已不是蓝海。硬折扣这片看似的新大陆，已是巨头林立的古战场。美团、京东、阿里等互联网巨头，以及奥乐齐这样的国际专业选手，已在全球采购、自有品牌开发与精细化运营领域构筑了高墙。它们带来的不仅是资本，更是一套经过验证的、关于效率与成本的严密方法论。

于是，我们看到了一个充满张力的局面：鸣鸣手握的利器，是触达下沉市场的万店网络和已被验证的渠道效率；而它闯入的新战场上，对手们或拥有巨量的全球采购规模，或数十年深耕自有品牌，或坐拥数字化的天罗地网。

这是一场典型的“跨界”战争，一方以“渠道效率”为矛，另一方则以“综合零售”的系统能力为盾。

故事的走向，不再只是速度与规模的比拼，还有深度与耐力的考验。对于鸣鸣而言，这场转型与其说是其为了寻找第二增长曲线，倒更像是在资本市场期待的目光下，一份昂贵而必须递交的“故事续费”。

窄门已在前方，至于门后的路是更广阔的天地，还是更崎岖的险径，取决于它能否真正找到坚固的价值基石。

*题图及文中配图来源于网络。