平安银行不缺客户，不缺科技，到底缺了什么？

近期，平安银行再度成为舆论焦点。一方面，其前三季度营收为1006.68亿元，同比下降9.8%，净息差持续收窄、非利息收入增长乏力；另一方面，四川金融监管局对其成都分行开出240万元罚单，事由是“贷款及银行承兑汇票业务管理不审慎”。这已不是平安银行今年首次因业务合规问题被监管点名。在银行业整体面临增长放缓、资产质量承压的当下，平安银行的转型之路显得尤为坎坷。

作为国内首家以“保险+银行”综合金融模式崛起的股份制银行，平安银行曾凭借零售转型和科技赋能，一度被誉为“银行业的黑马”。

然而，随着招商银行在财富管理领域持续领跑、工商银行在对公与跨境业务上根基深厚，以及浦发银行、兴业银行在绿色金融与投行领域的差异化布局，平安银行的竞争优势正面临前所未有的稀释。

生态富矿，平安底气

不可否认，过去十年里，平安银行一直是零售转型的坚定执行者，也是其中最大的受益者之一。现在，零售业务的营收和利润贡献已经稳稳超过一半，成了银行名符其实的“压舱石”。取得这样的成绩，主要靠两样法宝：一是中国平安集团的生态支持，二是一直以来在科技上的大力投入。

平安集团本身就拥有超过2.3亿的个人客户和近6.9亿的互联网用户，对平安银行来说，这就像坐拥一座天然的客户“富矿”。通过交叉销售和综合金融服务，银行能以较低成本触达并转化这些海量客户，走出了一条不同于招商银行和工商银行的独特路径，前者更多靠自身积累客户，后者依赖网点覆盖。从保险客户转化为银行客户，从健康管理用户变成信贷用户，这种生态内的流量转换，成为平安银行零售业务早期快速增长的关键。

科技方面，平安银行一直舍得投入，目标是打造“中国最卓越、全球领先的智能化零售银行”。他们推出的AI客户经理、智能风控模型，以及领先的线上服务能力，都明显提升了业务效率和客户体验。尤其在疫情期间，成熟的线上运营体系保证了业务基本不受影响。这种对科技的专注，让它在服务流程和成本控制上，比很多传统大行和其他股份制银行更灵活、更高效。

不过，激进的零售转型也像一把双刃剑，在开拓市场的同时，也埋下了风险的种子。零售业务，尤其是信用贷款和信用卡这类无抵押信贷，客户分散、单笔金额虽小，但整体规模庞大，对经济波动特别敏感。一旦宏观经济放缓、居民收入增长乏力，零售贷款的不良率往往最先抬头。

罚单敲响警钟

与零售业务比起来，平安银行的对公业务一直被认为是它的一个“短板”。今年年初，成都分行就因为在贷款和银行承兑汇票等业务上“管理不审慎”，被四川金融监管局罚款240万元。其实，类似的情况不止这一起，最近几年，平安银行在深圳、上海等地的分行，也都因为信贷违规、内部管理不到位等问题接过罚单。

罚单背后，其实反映出平安银行在快速扩张过程中，内部管理可能没有跟上节奏。所谓“贷款管理不审慎”，通常是指贷前调查没做实、贷中审核不严格、贷后管理又流于形式。而银行承兑汇票如果缺乏真实的贸易背景支撑，就容易变成套取银行信用的工具，积累潜在的信用风险。

银行业务始终要在规模和质量、速度和风控之间找到平衡。过去平安银行推崇“狼性文化”，决策快、执行力强，在抢市场时确实很有效。但如果这种风格传导到风控环节，而内部监督机制没有同步加强，就可能出现为了业绩而放松风险管控的情况。

成都分行这次事件，正是这种内部矛盾的一次暴露。不仅带来直接的经济损失和声誉影响，更向市场传递了一个信号：平安银行在从“高速增长”转向“高质量发展”的过程中，内部控制和合规文化还需要补课。

银行业围剿战

在当前的银行业竞争中，平安银行确实像是陷入了一场来自多方向的“围剿”。各家银行都根据自身特点，从客户分层、产品创新到服务体验，打出了不同的牌，某种程度上，可以说是在对平安银行展开一场精准的“价值压制”。

首先是以招商银行和工商银行为代表的“零售+对公”双轮驱动的行业巨头。招商银行依靠“一体两翼”战略和数字化转型，牢牢把握高净值客户市场，还通过掌上生活App、财富开放平台等生态布局成功“破圈”，工商银行则凭借“第一个人金融银行”战略和全球网络优势，在企业金融和跨境业务上占据主导地位，资产规模超过40万亿元，抗风险能力非常强。

另一类不容小觑的对手，是像浦发银行和兴业银行这样走差异化路线的银行。浦发依靠的是扎实的对公业务基础、绿色金融创新以及在长三角区域的深耕，这种区域深耕和生态运营的能力，不是平安单靠科技投入就能轻易赶超的。兴业银行则聚焦于“绿色银行”和“投资银行”的定位，通过银银平台和同业合作精准触达机构客户，虽然零售业务不算突出，但在特定领域里影响力不小。

此外，互联网金融的冲击仍在持续，支付宝、微信支付构建的生态效应，加上数字贷款本身的高效率，不断吸引年轻客户和中小商户，对平安银行来说，这已经不只是和同行的竞争，而是整个银行业服务模式变迁所带来的系统性挑战。

精耕存量，质胜未来

对平安银行来说，如果零售业务迟迟不能在价值和质量上取得实质性突破，综合金融一直停留在简单的客户导流，科技赋能也难以真正提升生产效率，那么它的“转型故事”恐怕很快就会碰到天花板。

首先，得在综合金融方面做深价值，不能只停留在把集团客户“搬过来”，而是要和兄弟公司一起，围绕客户需求，设计更有吸引力、更贴合市场的综合金融方案。关键是要打通保险、投资、银行等服务之间的壁垒，让客户在平安体系内配置资产更高效、体验更顺畅，这样才能提升单个客户的总价值。

其次，零售业务也得转变思路，从过去追求“速度”转向注重“质量”。这意味着得花更多力气去深耕存量客户，提高他们的产品持有数和资产管理规模。财富管理业务尤其需要加强专业的投研和资产配置能力，真正赢得高净值客户的信赖。而信用卡和消费贷业务，则要在控制好风险的基础上，更精准地定位目标客群，找到更可持续的盈利模式。

最后，科技投入也要更务实，重视产出效果和业务贡献。金融科技得用在刀刃上，去解决真实的业务难题、降低运营成本、提升风控效率，甚至创造新收入来源。不能为了追技术而追技术，科技必须服务于业务战略，并且能用清晰的财务数据证明自己的价值。尤其在AI快速发展的今天，能不能借助人工智能优化投顾、风控、运营和营销，是平安的科技故事能不能继续吸引市场关注的关键。

结语：

银行的竞争，从来不是看谁的概念更新颖，而是要看谁能长期赢得客户信任，并把风险管理做好。这是一场关于耐心和实力的长跑。

一张240万元的罚单，或许不会对平安银行的财务报表构成重大冲击，但对一家银行来说，暴露出的内部管理上的疏漏、经营中不够审慎的问题，确实值得管理层认真反思。现在市场对平安银行的期待，已经不再是当年那个“零售黑马”的光环，而是要看它在经济环境有压力的时候，能不能表现出更强的抗风险能力，资产质量是否扎实，客户服务是否稳定，以及科技投入是否真的用到了实处。

未来五年很关键。平安银行需要在“零售”和“科技”这两个轮子上找到平衡，既要在稳健经营上“守正”，也要在创新突破中“出奇”。节奏把握得好，才能继续留在股份制银行的头部阵营。