长沙银行：从朱玉国时代的高光领航到新阶段的风险暗礁

近日，根据上海证券交易所公告，长沙银行在2025年11月公告批量转让6.95亿元不良资产，这已是该行年内的第二次大规模处置。

这一系列动作的背后，是银行正面临的严峻考验。根据三季度报告显示，长沙银行的营收增速已连续多个报告期持续放缓，从2024年三季度的3.83%，逐季滑落至2025年三季度的1.29%，创下其上市以来同期的最低增速水平；与此同时，关注类贷款较2024年末激增54亿元。

资产规模突破万亿元的长沙银行，在行业转型期中，增长瓶颈与资产质量压力日益凸显，与朱玉国时代实现的规模扩张形成鲜明对比。

万亿基石与未竟之业

2014年至2021年朱玉国任职期间，长沙银行完成了资产规模跨越、资本平台升级与战略框架构建，这三重基石深刻影响了其后的发展路径。

朱玉国成功引领银行实现资产规模快速扩张与资本实力提升。据湖南省地方金融监督管理局数据，其上任初期银行资产规模约2000亿元，至2016年末已增至3742.34亿元，并于2018年9月实现A股上市，成为湖南省首家上市银行，为后续发展奠定资本基础。

前瞻性的战略布局是朱玉国时代的又一重要遗产。朱玉国前瞻性提出智慧金融、县域金融、绿色金融、科技金融四大特色战略品牌，其中县域金融被确立为一号工程。这一战略定位使长沙银行在湖南本土市场建立了差异化优势。根据岳阳日报在2017年报道，该行已实现全省市州机构全覆盖，并在湖南拥有30家分行和直属支行。

业务创新与本土化深耕相结合的发展路径体现了朱玉国的战略远见。朱玉国主导设立湖南长银五八消费金融公司，推动综合化经营与零售转型，提升个人贷款占比，强化本土化深耕。这些举措使长沙银行在湖南市场建立了坚实的客户基础，根据中国青年网报道，截至2016年，该行服务客户近千万人，成为湖南最大的地方法人金融机构。

然而，朱玉国时代的战略布局也埋下了一些结构性挑战。根据2024年报数据显示，对公贷款占比超过65%，其中近半数投向了基建、房地产及相关产业链，这种业务集中度过高的问题在后续经济周期波动中逐渐显现。

双刃剑下的平衡困境

随着遗留问题显现，新管理层将平衡业务发展与风险管控作为核心任务，通过不良资产处置、资本补充与业务优化三管齐下，但受制于深层结构矛盾，转型仍面临压力。

在风险防控方面，新管理层采取双重举措强化财务基础。截至2025年9月末，根据长沙银行第三季报，该行的关注类贷款占比已升至3.25%，较年初上升0.62个百分点。与此同时，该行获批发行不超过120亿元资本工具，品种为无固定期限资本债券和二级资本债券。并在过去一年半内累计披露650亿元资本补充计划。这些举措反映了管理层在资产质量承压背景下，系统性提升风险抵御能力的决心。

然而，上述措施并未触及问题的根本，银行的困境源于业务与风控的深层错配。根据2025年半年报数据显示，对公贷款占总贷款比例达67.19%，其中近半数集中于基建与地产领域，而零售贷款增速仅为1.33%。这一失衡结构暴露了银行对传统对公业务的路径依赖，而零售转型所需的差异化定价与动态监测能力不足，直接导致个贷不良率升至2.20%。

由于内部激励机制与业务发展脱节，考核机制仍侧重规模扩张，客户经理缺乏深耕小微或优化风险定价的内在动力，致使银行陷入高投放、高不良、频处置的循环困局，制约了业务结构的实质性优化。

追根溯源，上述错配的本质是战略-能力的脱节。一方面，零售业务产品同质化严重，消费贷、经营贷等缺乏场景嵌入，难以形成差异化竞争力；另一方面，中间业务如财富管理需长期投入数字化与投研能力，而银行资源仍向短期见效的信贷业务倾斜。此外，2022年以来管理层频繁更迭，导致战略执行缺乏连贯性。以科技金融为例，虽被列为重点方向，但实际投入占比仍低于行业先进水平，数字化工具也大多停留于流程优化，尚未实现对客户服务模式的重构。

转型的艰难最终直接体现在财务结果上。2025年上半年，零售业务利润仅为0.57亿元，远低于公司业务的33.97亿元；成本收入比虽优化至26.91%，但相较2024年全年28.45%的水平，运营效率仍待提升。这些数据表明，当前战略转型的成效尚未充分体现。

总体来看，长沙银行的案例折射出区域性银行的系统性挑战。资本补充虽缓解了短期压力，但内源性盈利能力不足的问题依然突出；县域金融规模虽持续扩大，但业务模式仍以传统存贷为主，未能有效带动非息收入增长。更深层次来看，管理层频繁变动影响了战略执行的连贯性，新团队仍需在短期业绩与长期能力建设之间寻求更有效的平衡。

守成与创新的三重考验

面对增长放缓与资产质量压力，长沙银行新管理层正推动业务结构优化与战略再平衡，其转型成效将直接影响银行的中长期发展路径。

在收入结构方面，银行必须着力扭转对传统息差的过度依赖，构建多元盈利格局。这要求积极发展财富管理、交易银行等中间业务，基于本土客群特征创新产品体系，将现有客户基础转化为稳定的非息收入来源。同时，要推动业务结构向轻型化转型，适度压缩高资本消耗业务，加大对绿色金融、科创金融等新兴领域的支持力度。此外，还应当盘活金融牌照资源，拓展综合化金融服务能力，培育新的利润增长点。

在风控体系方面，需要完成从规模导向到质量导向的深刻转变。银行应建立专业化的行业研究团队，对基建、地产等重点领域实施穿透式管理，严格控制风险集中度。同时，要加快建设智能风控体系，整合多方数据资源，构建覆盖信贷全生命周期的风险监测平台，实现零售客群的精准画像与动态预警。更重要的是推进考评机制改革，引入风险调整后收益等核心指标，将资产质量与绩效考核深度挂钩，从根本上破除高投放-高不良的恶性循环。

在竞争优势方面，关键在于实现本土深耕与数字化转型的协同发展。一方面要推动县域金融从传统存贷向综合服务升级，将金融服务深度嵌入地方经济生态，打造金融+产业的创新模式；另一方面要加快推进数字化平台建设，打通业务流程各环节，以科技赋能提升运营效率。相应的组织机制变革也需同步推进，通过建立跨部门协同团队，打破条线壁垒，确保战略落地效能。

展望未来，长沙银行的破局之道在于平衡战略传承与创新节奏，在巩固本土优势的同时，通过数字化与精细化运营构建可持续的差异化模式。其转型实践不仅关乎自身发展，也为同类区域性银行在分化加剧的行业环境中如何找准定位、实现高质量增长提供了重要参照。