折价风暴：民生银行为何甩卖50亿不良资产？

民生银行正试图通过大规模资产转让实现“轻装上阵”。

2025年11月，该行第二次挂牌转让超过50亿元的信用卡不良资产包，折扣低至两折，创下业内单一纯信用资产包的最低纪录。这一“清仓”处置，将民生银行信用卡业务所面临的资产质量压力清晰地展现在市场面前。

如此大规模、高折扣的资产出让，其背后是民生银行信用卡业务规模持续收缩，不良率指标却逆向走高的现实困境。那么，民生银行此举是优化资产负债表、谋求未来健康发展而采取的“主动排雷”，还是在不良风险持续积聚压力下的“被动应对”？

信用减值损失“吞噬”利润

曾稳居股份制银行第一梯队的民生银行，过去凭借快速扩张策略，在短期内做大了信用卡业务规模。然而，最新财务数据表明，昔日的“规模红利”正逐步转化为“质量包袱”。

第一，信用减值损失持续侵蚀利润空间。财报数据显示，2025年前三季度，民生银行计提信用减值损失超过400亿元，同比增幅达28%，这一数字已占到营业收入的三分之一以上。这种高额减值直接抵消了利息收入带来的增长，最终导致信用卡业务净利润出现显著下滑。

第二，贷款规模收缩的同时不良率攀升，反映客户结构与业务生态的深层隐患。

财报数据显示，截至2025年9月末，民生银行发放贷款和垫款总额4.44万亿元，比上年末下降137.21亿元，降幅0.31%，且已连续两个季度下降。特别是在公司贷款规模保持1.58%增速的情况下，该行个人贷款和垫款总额1.71万亿元，较上年末下降3.17%。

此外，截至2025年9月末，民生银行不良贷款总额658.57亿元，比上年末增加2.47亿元；不良贷款率1.48%，比上年末上升0.01个百分点；拨备覆盖率143.00%，比上年末上升1.06个百分点。

第三，监管处罚暴露内控缺陷，带来财务与声誉双重冲击。

2025年8月，中国人民银行营业管理部对民生银行信用卡中心处以5,800万元罚款，事由包括未严格落实客户身份识别、催收管理不规范等六项违规。该罚单成为2025年股份制银行信用卡业务中金额最高的单笔处罚。

总结来看，三者问题叠加导致民生银行信用卡业务陷入“增收不增利”的发展困境。若不能从根本上改善客户结构、提升场景黏性与内控有效性，外部竞争中的价格战与息差收窄压力将进一步加速客户流失，持续压缩其业务生存空间。

在同业“降价潮”中掉队

当前，信用卡市场的竞争格局正经历深刻重构，价格、场景与用户黏性构成了检验银行竞争力的三重维度，推动行业从单一产品竞争转向综合生态体系的较量。

在盈利能力方面，头部机构凭借规模效应和生态协同，筑牢了利润护城河。以招商银行为例，据财报显示，即便行业息差收窄，2025年上半年其信用卡利息净收入306亿元，虽同比下降约5%，但规模仍显著领先同业。

民生银行同期信用卡业务收入153亿元，仅为招行的一半；叠加民生银行信用卡不良率3.7%远高于招行的2.3%，风险侵蚀利润更明显。这表明，民生银行在资产定价、客群筛选及风险管控上的差距，使其盈利能力与头部机构仍有较大距离。

在业务运营上，领先同业通过场景嵌入和生态整合，实现从交易到关系的升级。据财报显示，招商银行“掌上生活”APP在2025年6月的月活跃用户数为3,708万，仍居同业信用卡类App首位，通过“饭票+影票+出行”等权益形成高频消费闭环。建设银行联动美团、京东推出“即申即用”数字信用卡，30秒内完成申卡绑卡，将金融服务无缝融入消费场景。

反观民生银行，其场景资源以传统折扣商户为主，导致用户打开频次低、黏性弱，难以支撑持续交易转化，业务运营能力与领先同业差距较大。

值得一提的是，价格敏感度成为影响用户去留的关键因素。目前招行、建行12期分期年化利率7.2%起，且提前还款免剩余手续费；民生银行同期限利率8.4%--15.6%，提前还款需收取剩余本金1%--2%违约金，资金成本高出同业2--3个百分点。价差效应直接引发客户群体向同业迁移，民生银行价格策略滞后，在客户争夺中处于劣势，客群流失风险因而增加。

综上所述，头部机构凭借有竞争力的价格吸引用户，以深度场景沉淀行为，再以健康利润反哺科技与风控，形成良性增长闭环。民生银行若不能从系统层面推动定价策略优化、场景生态扩容与盈利模式重构，则难以扭转当前被动局面，与行业头部的差距恐将持续扩大。

内外兼修应对监管红线

在内部风险不断积聚、外部竞争持续挤压的双重压力下，民生银行信用卡业务已然站在了转型的关键十字路口。唯有实现从“规模扩张”向“质量运营”、从“被动风控”向主动“风险减量”的根本性转变，才能突破当下困局，重新激发增长动力。

首先，在于突破传统“发行与收息”的固有路径，将风险管理全面融入客户全生命周期。具体而言，要构建“快筛查、快降额、快核销”的“三快”机制。借助账户级行为评分与征信数据，对客户风险进行动态评估与前置干预。

其次，科技部门不应仅仅被视为成本中心，而应成为为业务赋能、创造收入的价值单元。要强化人工智能在精准定价和动态授信方面的应用，推进大数据在客户分群与欺诈识别领域的运营，打造具备自主知识产权的智能风控系统。

再次，未来信用卡业务的竞争关键在于生态而非流量。民生银行应聚焦“吃、行、医”等高频刚需领域，推动信用卡与头部平台开展接口级深度融合，打造“支付即服务”的闭环体验。例如，联合美团实现外卖分期“一键调用”，与高德共建“用车月付”体系，接入支付宝医保渠道提供0息分期缴费。通过深度嵌入用户生活动线，提高用卡频次与客户黏性。

最后，转型的顺利落地离不开组织能力的同步提升。对不良生成、资本占用、场景增速、客户体验等关键指标实施灯号管理，实现资源调配与风险管控的动态协同。同时，加强复合型人才引进，强化科技、数据、生态运营等核心能力建设，构建支持持续迭代的组织韧性，确保转型战略能够高效、稳定地推进。

展望未来，若民生银行信用卡业务能够坚定不移地推动业务模式重塑、深化科技赋能、构建开放生态，并配以灵活敏捷的组织机制，就有望在行业分化期实现突围，完成从规模追逐到质量引领的战略升维，开启新的发展篇章。

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