财报里的新京东：战略进攻、业务扩张与长期主义的回归

出 品 | 异观财经

作 者 | 炫夜白雪

很多公司上市后，由于资本市场对短期业绩和股价波动的敏感，管理层往往会趋向保守稳健，牺牲对长期战略的投入。不过，并非所有公司都会这样。在创始人仍拥有较强控制权、激励机制长期化，或企业文化强调创新的情况下，上市公司同样能保持进取心和战略魄力。

透过2025年第三季度财报数据，可以看到京东正是这样一个典型案例：

在创始人的带领下，京东重新展现出主动进取的姿态。公司多次主动出击，打破了此前相对平稳但略显保守的局面。那个敢于战斗、敢于创新的京东，再次回到公众视野。

新业务拓展，重拾进取节奏

财报显示，2025年第三季度，京东总营收同比增长15%至人民币2991亿元，这一增长不仅来自于传统的核心零售板块稳住大盘，更反映出其在新业务领域下的大规模投入与初步回报。

2025年，京东最引人注目的动作是高调进军外卖市场。半年以来，京东外卖逐渐呈现出不同的发展轨迹：履约效率提升、用户黏性增强、品类结构优化，亏损环比明显收窄。更重要的是，高价值订单已占总订单绝大部分，这意味着京东外卖正通过供应链深耕和用户结构优化，实现“质量增长”，而非简单的“低价拉新”。

外卖业务也在快速与核心零售形成协同。三季度数据显示，外卖引入的最早一批新用户中，近50%已成功转化为京东核心零售活跃用户，实现“从高频场景导入低频、高价值业务”的用户路径优化，为电商主站带来实质新增流量和消费价值。

这些努力在用户端也得到体现：京东季度活跃客户数同比增长超过40%，10月份年度活跃客户突破7亿，创下新的里程碑。这在互联网用户增速趋缓的存量市场尤其可贵。

值得注意的是，京东进军外卖面临几乎垄断的美团和老牌劲敌阿里的夹击。短期内，外卖业务必然承受高投入、高竞争和长期亏损压力，但正是这种敢于承担短期压力、追求长期战略价值的决策，体现了创始人的战略勇气。

在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是2004年转型做电商，京东得以抓住了未来十年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次，是决定自建仓（仓储）配（配送）一体的物流体系。巧的是，后两大战略决策都是在2007年做出的，都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况坚持己见，推进下去的。

2025年中，刘强东感叹“最近五年可以说是我们京东失落的五年，没有创新、没有成长、没有进步的五年”。

但是，在新业务的扩张中京东重拾进取节奏。依托外卖打造即时零售网络，对京东来说，是长达五年、十年的布局。从产业周期来看，消费低迷、行业投资收紧之时，正是布局新业务的理想时机。

京东当前的战略布局显示，公司能够在核心零售与新业务之间形成资源协同效应，为未来增长积累条件。尽管短期内这些投入对净利润造成压力，但其目的是为长期的盈利能力和市场竞争力夯基垫石。

核心零售稳健：战略进攻的坚实后盾

京东最稳固的护城河依然在核心零售业务。2025年第三季度，零售收入为2506亿元人民币，同比增长11.4%，经营利润148亿元，营业利润率从5.2%升至5.9%，显示出供应链效率、履约成本控制和运营管理的扎实功力。

外界曾质疑，京东核心零售业务的增长在此前很大程度上受益于国家补贴，担心这种“透支式增长”可能削弱未来的消费动力，从而影响京东基本盘的稳定性。具体来说，分析人士主要担心两个方面：一是随着国家补贴逐渐退坡，电子产品和家用电器等带电品类的收入增速可能放缓；二是竞争对手如美团以及各大家电品牌通过线上合作，也可能对京东核心市场份额造成冲击。

然而，从京东2025年第三季度披露的财报来看，这种担忧在很大程度上并不成立。尽管去年带电品类受益于国家补贴实现了高增长，今年三季度在高基数和补贴退坡的背景下，该板块仍然实现了稳定增长，显示出京东在该领域的市场地位依然稳固。根据艾瑞咨询发布的2025年双11观察数据，京东在带电品类的线上销售额继续位列第一，其3C数码类线上销售额占比高达60%，远超其他平台，展现出强大的市场号召力。

这种优势的背后，一方面是京东在3C数码和家电领域多年积累的深厚基础，包括完善的供应链和丰富的品类经验，在三季度通过与品牌合作推新品打爆品，拓展新的市场需求；另一方面，京东通过正品保障、极速配送、专属售后以及价格保护服务等，建立了牢固的消费者信任壁垒。这意味着，任何新进入者都难以在短期内模仿和超越京东的服务体验，从而对京东在核心品类的霸主地位影响极其有限。整体来看，京东核心零售的基本盘不仅稳固，而且具备抵御市场波动与竞争压力的能力，为公司整体战略提供了可靠支撑。

2025年第三季度，京东在日用百货和时尚类商品上的增长表现尤为亮眼。日用百货收入同比增长19%，已连续四个季度保持两位数增长，并且在本季度较上季度进一步加速，其中超市和时尚品类的增长率均高于平均水平。这一成绩充分体现了京东在运营能力、用户体验以及心智份额方面的持续优化，也反映出平台在日用百货及服饰类品类上市场份额的稳步提升。借助双11等大型促销活动的带动，消费者逐渐养成“日百和服饰上京东”的习惯，使京东在核心零售之外的品类扩充上呈现出多元化增长态势，为长期业绩释放潜力提供了坚实基础。

增值服务和物流收入也为盈利能力注入动力。服务收入同比增长31%，平台和营销收入连续七个季度环比加速，同比增长24%；物流及其他服务收入同比增长35%，主要来自外卖及增量配送。零售、服务、物流形成立体增长矩阵，为长期业绩释放潜力提供支撑。

超级供应链：零售与新业务协同的关键引擎

刘强东曾经说，“最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义。”

今天，这浓缩为京东的三个关键词——成本、效率、体验。有的平台为成本牺牲了体验，有的公司为体验牺牲了成本。但消费者追求更好、更快、更便宜的意愿从未变过。京东在成本、效率、体验三者之间取得平衡，而这，离不开京东二十多年如一日对供应链的打造。

2025年6月，刘强东表示：“现在京东做的所有业务100%都是围绕着供应链，我们并不是所谓的多元化公司，所有公司都服务于供应链，包括今天做的外卖也是为了服务生鲜供应链。”

京东的超级供应链覆盖产品创意、设计、研发、生产、营销、仓储、配送及售后，全程参与形成闭环。它在三个关键节点发挥作用：

典型案例包括联想拯救者Y7000P 2025 AI元启版游戏本开售即登顶销量榜，带电品类C2M定制比例在双11超过30%-50%，日百跨品牌个护组合“洗护小美盒”全周期销售单量超20万，带动个人护理复购率翻倍。

超级供应链的硬实力最终沉淀为高品质，提升成交质量。复旦消费大数据显示，京东11.11扣除退货后的销售份额达31%，体现了在带电、日百、服饰等核心品类上的市场号召力。供应链不仅支撑零售主业，外卖、七鲜小厨、京东医美等新业务同样受益。京东外卖“爆品包销模式”通过集约化运营降低成本，单日大牌爆品销量突破650万份。

同时，供应链推动多元业务落地。日用百货和服饰品类连续四季度保持两位数增长，核心零售形成多元增长矩阵。服务收入占比创新高至24.4%，物流及外卖收入显著增长，京东正在形成“零售+增值服务+物流”的立体增长结构。

供应链还赋能上游厂商与下游消费者。联合采购、按需生产和全国仓储配送网络优化库存、降低成本；对消费者，“当日达”、“次日达”、“送装一体”等高确定性服务已覆盖全国大部分地区，尤其低线城市和偏远地区的用户也能享受高品质体验。

综上，京东超级供应链不仅是零售支撑，更是全业务增长和新商业模式落地的底层引擎。它让京东不依赖流量或补贴，而通过供应链和服务能力创造增量价值，形成稳固护城河，支撑多元化、可持续增长。

京东新故事：长期主义的回归

2025年，京东在人工智能和国际化方面也取得重要进展。过去在AI领域被视为追随者，但如今，京东通过大型模型优化搜索、推荐流程，引入生成模型提升系统可扩展性，并推出TaTaTa、JoyInsight、京东直播家等产品提升运营和供应链效率。刘强东预计，未来五年中国社会物流成本在GDP中的比例将从14%以上降至10%以下。

国际化方面，京东将其视为长期战略，线上零售业务Joybuy已在欧洲多国试运营。

尽管多个新业务投资仍处于阶段性探索，竞争激烈，但其与核心零售紧密结合，有望形成生态系统，为主要业务释放增量增长。

投资者可能会关注净利润下降，但京东的情况并非核心业务亏损，而是新业务持续投入影响了短期利润。核心零售稳健盈利，现金充裕，新业务增长迅猛，供应链护城河深厚。短期投入虽影响净利润，但为长期增长提供动力。

刘强东曾指出：“商业规律很简单，你创造价值，获取收益。收益是波浪曲线，但价值是基准线，恒定不变。收益可能高于价值，也可能低于价值，但不会脱离太远。只要做有价值的事情，即便起点低，也能积累成可观成果。”

这正反映了京东在外卖、AI和国际化上的长期战略思路：关注价值创造，而非短期波动。

总结

透过2025年第三季度财报，京东展现出新京东的面貌：

京东正在通过战略进攻、业务拓展和长期布局，重塑自己的增长逻辑和商业模式。从核心零售到新业务、从国内市场到海外扩张、从超级供应链到AI技术，京东正构建一个多维度、可持续的增长生态。