逆势做到多品类第一，对话麦瑞克：为何「研发驱动」是健身品牌的未来？

这几年，消费行业仿佛经历了一场大梦。

诸多新品牌在短期流量爆发和资本狂热追逐中，被捧至风口，又在浪潮褪去后归于沉寂。凭借单一爆款、流量打法崛起的品牌，如今多已悄然退场，或陷入增长停滞的困境。

当然，其中亦不乏能在喧嚣中冷静扎根的选手，深耕家庭健身器材赛道7年的麦瑞克便是其一。

麦瑞克诞生的2018年，家庭健身器材在国内还是个小众赛道，创始人罗卫波瞄准国产低价和国外高端之间的市场空白，凭借在品类洞察上的禀赋和研发投入上的决心，先后拿下椭圆机、筋膜枪、划船机、动感单车等多个细分品类第一。

从2021年至今，麦瑞克荣幸成为了国家体育总局训练局合作伙伴，多款健身器械供国家队运动员备战训练使用。起势之后，同行的爆品模仿和低价竞争汹涌而来，罗卫波开始思考，什么才是一个新消费品牌不被轻易击破的核心竞争力？

“品牌做第一，不单单是功能、外观或运营能力领先，还包含成本、品质、品牌力等很多优势的组合。麦瑞克跟大部分公司不一样的是，通过复盘，我们清晰知道每年收获了哪几项能力，而不是哪几项第一的成绩。”

麦瑞克创始人罗卫波

即便在疫情过后，全球健身行业大盘整体落入承压期，麦瑞克依旧保持着亮眼的逆势增长，在每个品类研究差异化战术、逆境之中率先变局、持续迭代综合能力，2024年营收已超过16亿元。

快增长背后也藏着慢动作，在品牌达到一定规模时，麦瑞克做出决策：要从市场驱动转向研发驱动。

但这件事情并不容易，“我们付出了几个亿的代价，走了很多弯路，才知道该如何推进。”到2023年麦瑞克就已经投入了140人的研发队伍，包含了硬件、结构、软件、游戏、内容等不同领域的专业人才。

在罗卫波看来，凡是做大的品牌，商业模式的成功都是基于研发，通过一代又一代的新产品获得胜利。麦瑞克在研发上的投入虽然还没带来多大回报，但他相信到了一定阶段技术成熟后，会给品牌带来很大的复利。

这并非是盲目乐观，在罗卫波看来，这几年麦瑞克沉淀下更强的硬件技术与供应链配套体系，历经极致内卷“洗礼”后变得更懂用户，同时在兴趣电商等新兴渠道具备先发优势，追赶上全球头部只是时间问题。

“下一代消费者想要的，可能并不是现下注重的性价比，而是更与众不同的产品。做好科技与审美，剩下的交给时间。”

对话 | 罗卫波

编辑 | 贾梦瑜

浪潮新消费：你第一次创业做到千万营收，后来做经销商做到10亿级别，现在麦瑞克更是走向20亿以上。每个阶段都会有很多人被卡住，但你为什么能不断往前走、打开更大的空间？

罗卫波：我是一个悲观的乐观主义者，所以在看待事情时会想得很远。

在每个阶段，我都会预判未来几年企业可能面临的困难，把未来的我当作假想敌，跟现在的自己竞争，从而在不断的自我鞭策中，解决现下能力不足的问题。

很少有被卡住的感觉，可能是因为一直以来都足够专注。聚焦到健身器材行业以后，也始终在坚持做有长期价值的事情。

比如麦瑞克从2020年就开始大力投入研发，到今天这方面的价值都还没有完全展现出来，但的确给我们沉淀了很多能力，并在企业下一阶段的发展中发挥巨大作用。

所以我们一直在做准备。

当然，在2022年和2023年间，麦瑞克其实处于一段非常艰难的生存期。2021年底拿到融资后，整个行业就对我们有了比较多的关注。

浪潮新消费：18年创立麦瑞克的时候，大家都在打价格战，但更多人可能是对局面无能为力的，是一种被动卷入的状态。

虽然你们看到了国产低价和国外高端中间的空白，但这个空白也是其他人没有信心、没敢碰的，麦瑞克怎么敢上来就做高端？

罗卫波：家庭健身器材在中国是一个极其小的行业。我们入局的时候，最火爆的跑步机，线上加线下，一年也不过三四十亿的规模。

当时大部分玩家基本只能在自己的单一赛道，用有限的团队资源，基于原有的产业优势经营生意。当整个行业处于一个比较低维度的内卷时，企业往往不太会思考未来，能活下来就很不错了。

在这个过程中，我们发现海外中高端定位的授权品牌生意还不错，虽然规模不大，但活得很舒适，也没有陷入同行内卷中。

他们的产品门槛并不算特别高，运营也是平均水准。而我们的团队是行业内运营的佼佼者，做这件事的胜率应该更高。

浪潮新消费：但面对同行模仿加低价，你们后来是怎么挣脱这种恶性竞争的？

罗卫波：我擅长观察身边的商业生态，并从中获得启示。

很多新消费品牌在热潮退去后走了下坡路，而他们的今天也可能就是我们的明天。所以当我看到融资后的企业仍会业绩崩塌时，就一直在分析底层逻辑，思考我们品牌的核心竞争力是什么，是否可以被轻易击破。

然而危险的是当时我们几乎没有护城河。

但好在竞争对手一般是从1-2个维度发起攻击，还没有组织能力对我们进行全面围剿，这就给了我们很多喘息时间，我们得以构建更强的能力，思考更长远的战略。

浪潮新消费：不管是国外Peloton还是国内keep，家庭健身赛道的不少玩家这几年都遇到了一些困境，为什么麦瑞克可以在这样的大趋势下一直逆势往上？

罗卫波：2019年，我们拿到了椭圆机的行业第一；2020年，是筋膜枪第一；2021年，拿到划船机第一；2022年，是动感单车行业第一……

关键就在于差异化竞争。

我们分析了麦瑞克在健身器材的四大品类中，最先有机会拿到结果的就是椭圆机，因为它具有参与玩家少、制造门槛高的特性。

当时我们面临着两个对手：迪卡侬和海德。我们的综合能力并不比他们差，所以选择了椭圆机作为根据地。

后来筋膜枪能做到第一，很大一部分是基于风口。19年、20年筋膜枪的需求起来时，我们是最早进入市场的一批品牌，具有产品和供应链的先发优势。

之后我们就开始洞察并思考其他出路，从产品功能、消费者需求方面寻找优势。我们原来比较擅长选品，到了划船机的阶段，我们开始学会了该如何把一款优秀的产品定义出来。

我们一直在研究针对不同产品的战术，产品开发也从最开始的市场驱动型，发展为用户驱动型。

在这个过程，我对生意的理解也发生了一些变化。

品牌做第一其实要具备很多要素，不单单是功能、产品外观和运营能力的领先，还包含成本、品质、品牌力和推广的优势，需要很多能力组合。

麦瑞克跟大部分公司不一样的是，通过复盘，我们能清晰知道今年收获了哪几项能力，而不是哪几项第一的成绩。能力的沉淀对我们来说是最重要的，我们始终在迭代自己。

我们始终在想如何突围，但好不容易走到了全品类第一，回头发现行业差不多没了。

那时我们也在反思是不是不能只顾埋头干事。也有人会开玩笑，按当时麦瑞克对研发的投入，是不是换个赛道能得到更大的结果。但我们还是很笃定地扎根在这个行业的。

浪潮新消费：在经历了诸多事情后，你现在怎么看待波动过程中暴露的行业问题，以及你怎么看这个行业未来的走向？

罗卫波：健身在中国是一个特别“惨”的行业，但我们对它充满希望。

今天很多健身器材工厂都是赔本赚吆喝，可能国内业务亏点钱，海外代工赚点钱，综合一下企业能维持正常运转。而麦瑞克遵循的生存体系中有一条就是不办代工厂，我们只通过正常的品牌商业运作盈利。

我们并不是盲目乐观，如果去看欧美发展史，除了某些特定的历史大事件外，这个行业一直在增长。这就意味着总有一天，国内健身器材行业会起来，而且国家经济的大方向稳中向好，未来中国人对于健身的需求会越来越旺盛。

疫情几年，海外订单汹涌而至，国内各个行业轮番开始爆发。海外市场是国内的数倍，这意味着我可以在中国市场的困难期，把精力放到开拓海外市场上，寻找破局之路。

以前我们跟全球第一的差距很大。但这几年，我们的能力在提升，组织在进步，对外视野也在开拓，都给了我们很大信心。

对于一个不那么具有变革性的行业，只要我们持续不断地进步，那追上全球头部品牌就只是时间的问题。

浪潮新消费：在行业相对困难的时期，生态中的参与者能做出哪些改变？

罗卫波：要敢于做变局者。

我们率先把健身跟游戏结合，让大家忘记枯燥和疲惫，在玩的过程中锻炼身体。

麦瑞克的APP专业且内容丰富，游戏化产品我们也已经开发了三年多，虽然现在的呈现效果中规中矩，但正在研发的第三代产品应该会给用户带来惊艳的效果。

浪潮新消费：从市场驱动转向研发驱动，对当时的你们来说是一种怎样的选择？

罗卫波：凡是做大的品牌，商业模式的成功都是基于研发，通过一代又一代的新产品获得市场的胜利。反观不重视研发的企业只能抄袭、低价竞争，永远打不过会创新的企业。

所以我认为麦瑞克达到一定体量时，必须要重视研发。

其实最难的还是缺乏对研发的认知。比如我们招了很多人，说要做一个什么样的产品，但一段时间后发现他们交付的成果非常差。而且由于缺乏认知，对在外部找到的研发负责人，我们也无法评判好与不好。

研发能力的构建对一个销售驱动型的组织来讲极其艰难，我们付出了几个亿的代价，走了很多弯路，才知道该如何推进。当然到今天为止，我们对研发还在不断的学习过程中。

浪潮新消费：这是麦瑞克成长必须要承受的吗？从投入研发以来，你在什么阶段看到了正反馈？

罗卫波：我认为非常有必要。

我也曾经懊恼过，但既然上天给了我营销天赋，那其他地方就会有短板。随着公司的发展，我必须要为这项短板付出这么大的代价。

到今天这个阶段，我们考虑更多的是，什么样的负责人可以牵引起未来的组织，进行更深入的研发。但在上一个时期，这些都依赖于创始人自己去摸索。

在硬件的研发上，麦瑞克取得了很大成果。我们用三年的时间研发出了特别强的跑步机减震系统，减震效果在全球品牌中都名列前茅。

我们投入研发了好几年的APP，从去年开始软件团队基本上达到盈亏平衡，这也是一个临界点。

我们在硬件和软件上的投入都很有价值，到了一定阶段技术成熟后，会给品牌带来很大的复利。

浪潮新消费：在软件的开发路径中有很强的不确定性。它对麦瑞克来说是全新的道路，在行业中也是需要验证的东西。在麦瑞克还谈不上绝境的情况下，你为什么有那么大的信念坚定投入研发？

罗卫波：我当时给团队打了一个比方：麦瑞克组织能力、认知水平比别人高一点，所以比较快地跑到了尽头，但尽头是一堵坚硬的墙。

竞争对手略逊于我们，但也在慢慢地往前走。如果我们不冲破这堵墙，就没有未来。

我很早就预判了企业发展的终局，当时以为硬件很难做出差异化。当然回头看，当初的判断半对半错，硬件依然有很多的创新空间。

而对于软件开发，我始终相信它的可能性，也一直告诉自己，一个差异化、优质的品牌必须软硬结合。所以我们当时做了很多IP课程，也做了绝境求生等游戏化场景。

不过现在看来，当时的研发还比较粗浅，只是定义了一个很简单的产品，内容做到一定阶段，同质化就会特别严重，消费者也会腻。

现在我们会深度研究电子电机、软件、游戏、人体运动科学等等。毕竟真正的创新是要解决消费者的痛点需求，从而对社会产生价值。

我们在做这些事情时，四大件在国内的合计份额都不到40亿。但2023年麦瑞克就已经投入了140人的研发队伍，包含了硬件结构、软件、游戏、内容等不同专业人才。

浪潮新消费：游戏化健身也不是一条无人的道路，包括从整体路线来说，从硬件延展到内容，或者从内容反过来做硬件，都有玩家在做，你们怎么看待大家在不同路径上的探索和竞争？

罗卫波：我们现在会更聚焦于战略，思考我们未来的方向、需要构建的能力、寻找合适的人加入等问题。

很多公司在早期，都是基于战略不清晰，才导致了行动的偏离。

比如有些公司的战略相对分散，有太多的重心，而我们只做健身器材。所以在器材赛道，消费者就会认为麦瑞克更专精。

再比如健身环是一个游戏加轻运动的产品，它并没有体系化的训练计划，带来的运动感知度不够强，所以用户很难形成长期的运动习惯。

品牌的成长需要时间，而我们在战略和团队上都比较领先，所以麦瑞克并不是很担心竞争。

浪潮新消费：走过一些弯路后，麦瑞克未来的发展重心更清晰了吗？

罗卫波：健身器材行业最开始的难点就在于没有可以模仿的对象。这个行业一直是由欧美品牌主导，没有一个国产品牌在健身器材领域做到家喻户晓。

我当时就笃定：如果家用健身器材能跑出一个品牌，肯定会是麦瑞克。

基于这样的判断，麦瑞克一直在不断夯实基建。我们坚持研发硬件、APP和游戏化，包括AI算法研发。初期我们并没有过多考虑即时回报，毕竟麦瑞克的财务状况还比较健康，只要公司还在生存安全的范围内，就该去研发创新。

但很多人没有完全想明白自己未来要做到什么样，没有定力的话，遇到困难就很容易退缩。

中国品牌之所以很难颠覆欧美品牌，是因为对方已经在纯硬件领域扎根了几十年，品牌渠道、技术沉淀等各方面能力都比我们强。所以国人只能在亚马逊上卖低价产品，这也是我们刚开始做跨境电商遇到的问题。

但AI的诞生，让健身器材行业出现了一些新机会。

消费者需要的不只是一个冷冰冰的设备，而AI就可以带来无限可能。AI私教可以提供饮食建议，基于人体数据进行疲劳度测试，根据睡眠自动匹配精准的运动方案……甚至会改变以往的行业形态。

麦瑞克始终在规划发展路径。第一曲线早晚会走到终点，如果现在不进行第二曲线的技术储备、战略指引，那就很有可能被下一代的玩家吃掉。

浪潮新消费：基于以往在软件、游戏上的实践经验，你们接下来在AI上会怎么做？

罗卫波：我们会围绕AI私教、AI营养师、AI运动医疗师这三个方向开发产品。

麦瑞克产品一直在迭代，从最开始的AI对话、早课，到运动计划、营养建议、食谱，一系列的功能都在做。

而且如果把AI终端产品集成在健身设备上，那APP就会变成只记录数据的平台，未来的健身器械非常有可能脱离APP存在。

不过我们现在对AI的理解还远远不够，希望到明年，我们能够探索出AI在建身器材领域的成熟应用，然后全力投入进去。

这些年，我们在硬件、品牌渠道及组织上沉淀的能力，已经让我们成为了有基础、有条件做好AI创新的玩家。

比如我们最新推出的AI健身私教Mia 2.0，就是把之前几年在研发上的积累真正落地到用户身边。

Mia不仅仅是一个课程推荐工具，而是一个全天候的智能陪伴私教，它会根据个人的基础数据、健身目标，安排每日锻炼、提供适配的推荐食谱等等，也会规避饮食忌口和运动损伤部位，是真正做到了“吃练一体”，把运动和饮食结合起来，形成一个完整的闭环。

对我们来说，Mia不是简单的AI健身私教，而是家庭健身走向智能化、个性化的开始。

浪潮新消费：麦瑞克选择在很早的阶段布局出海，必然面临精力的分散，你们最早是怎么思考这个问题的？

罗卫波：我们早期还是过于自信了。

那时我们觉得国内卖得好的产品，在海外也能取得不错的成绩。但2022年我们刚开始做跨境时，几乎所有产品上架都会失败。

我们也是在做了跨境贸易后，才更深入地了解了该如何因地制宜，把品质做得更好。中美消费者的不同文化、对健身的理解，也决定了麦瑞克不同的产品形态。

我们一开始完全不能理解亚马逊上的产品为什么卖得好，认为自己的产品极具竞争力，上架肯定会爆。但一次又一次的失败，让我们学会了敬畏市场。

后来跨境业务由亏本慢慢走向盈亏平衡，2024年初麦瑞克跨境的体量开始有了爆发式增长。

浪潮新消费：从全球的生态和竞争来看，麦瑞克的优势是什么？

罗卫波：第一，我们沉淀了很强的硬件技术能力，也有供应链配套体系的优势。无论是硬件、软件、游戏化能力，还是组织和供应链能力都优于跨境玩家。

95%以上的跨境商家都是纯卖货，我们未来也会拔高维度，不再跟他们同维竞争。

第二，在国内经历了极致内卷后，我们更深入地理解了用户需求。

原来步子迈得太宽，对国外的文化洞察不够，想当然地做了一些自己认为好的产品过去。但当开始尊重国外市场之后，在产品上做出差异化，产品力就体现了出来。

国外没有特别便捷的供应链和工程师红利，所以研发投入其实是越来越小的。未来我们可以通过对于本地市场、用户需求、文化背景的深入调查，研发出更符合国外消费者需求的品类，颠覆他们的产品生态。

第三，我们在短视频上积累了非常多的经验，所以转战TikTok时，很快就可以拿到行业第一，海外本土品牌更多关注线下。

浪潮新消费：即使今天看，麦瑞克还是很年轻，但从硬件到软件、内容、游戏、出海，涉猎了很多版块，在今天很多人强调专注、深耕、克制的时候，麦瑞克怎么思考自己发展的节奏问题？

罗卫波：恰恰是因为是我们之前做了很多付出，才有了现在的认知提升。

比如健身器材的软硬件一体化一定是未来的大趋势，而且海外已经出现了健身内容收费非常高的情况。所以我们也在开发一体化产品，而正是由于国内团队长时间的磨练，深度研发的路径才会特别顺畅。

浪潮新消费：麦瑞克在不同方向上已经全面开花，但很多企业在摊子变大的过程中，很多探索并不成功，成与不成差距在哪？

罗卫波：可能有两方面的原因。

第一，很多企业在基本盘不稳的情况下，就贸然地多面出击，从而导致财务的危机，这个是比较忌讳的。

麦瑞克在做每件事情时，都会投入相对清晰的预算，会充分考虑每一个动作是否会危及到公司的生存和基本盘业务。

第二，创始人还是要想清楚行动目的。有些品牌在做一件事情的时候，要么投入巨大，要么产品做出来后不知道卖给谁，或者不是用户想要的东西。这类现象特别多，所以能想明白还是很重要的。

浪潮新消费：麦瑞克未来在达到你预期的时候，最终会靠什么能力？

罗卫波：我觉得是科技加设计。

科技是研发的一部分，麦瑞克现在已经有几个研发中心，在统一进行科创。而设计还是审美的体现，在这方面就要引入更优秀的工业设计师来帮我们定义更好的产品。

浪潮新消费：面对今天多变的外部环境，你怎么思考在下行周期做中高端这件事？

罗卫波：尽管国内市场的规模在不断下滑，但我们还是在求进取的前提下，继续提升市占率。

麦瑞克的定位是中高端，服务于有品质需求的消费者。我们认为下一代消费者想要的，可能并不是现下注重的性价比。

用户更需要高工艺、与众不同的产品，这看起来是一个小而美的生意，但在沉淀几年之后，可能会变得很大。