当决胜点走到供应链，品牌要如何走好这条“钢丝”？

“起势靠流量、生死供应链”，这个由七年前由知名消费投资提出的论断，如今走到后半段，正中很多消费品牌的眉心。

流量红利没了，当要比拼供应链，实现极致性价比或者产品差异化的时候，你的这块领地可能是一片狼藉，或者还掌控在工厂手里，接下来能胜出的基本面越来越少。

同时，我们也看到一些品牌在供应链上正在释放巨大的复利：蜜雪冰城通过自建生产基地和全球化采购柠檬、奶粉等原材料，不仅让单杯成本控制在4元以内，获得大众消费者青睐，还保证了加盟商利润空间，推动其快速扩张。

当前爆火的泡泡玛特，基于"小批量试产+快速返单"柔性生产模式，新品开发周期较行业缩短了50%。全球化的供应链布局，更是支撑了其38.9%海外营收，规避掉了不少贸易风险。

但也别光看到好处，相比玩流量、营销的快速反馈、直接变现，做供应链是个又苦又累且长期的活，一般人实在下不好决心，除非到了逼不得已的时刻。但那时再来抱供应链佛脚，也只能空留遗憾。

所以对于中小品牌来说，要如何理解供应链并且构建好其中的长期关系？怎么样规避掉其中让人致命的大雷？品牌跟供应链要坚守的底线和共赢的方式是什么？自建工厂到底为了什么，做到什么程度？

为此，在不久前，浪潮新消费联合20多个细分头部品牌创始人组织了一场闭门会，其中一个议题便是围绕「决胜供应链，怎么样与上游重构价值和利益关系」展开。

大家的讨论的开诚布公的，涉及到了很多关键问题，比如创始人的精力分配，对原料和配方的把控，利益共享机制，不同类型工厂的适配原则，守住安全底线等等，不仅很好回应了行业共同困惑的一些问题，也打开了诸多新的共创点和平衡维度。

的确，供应链是优秀品牌创始人都共同关注的问题，对它的战略级投入和细化，将给品牌增长带来巨大可能。浪潮新消费回忆和提炼现场部分创始人关于此议题的分享、感悟，具体信息和细节都已脱敏，希望对有心优化供应链的品牌创始人有所启发！

编辑 | 清允

1、创始人要懂供应链，不然别人容易把你当傻子

创始人首先要懂供应链和产品，不能当甩手掌柜，否则别人容易把你当傻子，公司也走不长远。

但也要平衡投入产出比，不能花费太多精力。自己做只能解决一部分问题，最重要的还是重构与供应链的利益关系。只能光说品牌发展会多好，而是要真正懂他们，引领他们。

2、与供应链协作，关键是尽早完成对核心原料的把控

对于入口类产品的公司，一体化供应链是必经之路。至少要和战略合作方互持股份，否则很难保证食品的持续稳定和安全。

让二号位或是招个人来做这件事，从底层逻辑上行不通。等到要真正掌握供应链的时候，还得自己亲自上手过一遍。

企业得根据当前的品牌价值主张和产品核心竞争力，针对性地制定出牌顺序。比如在不同发展阶段匹配不同等级的供应商，并平衡每家供应商当前的战略需求和自身需求是否一致。

单纯的代工合作，肯定难以为继。投资土地和硬件设备并不重要，重要的是尽早完成对上中下游核心原料的参与。你最好能把配方、原料和质量全部掌控，让工厂做剩下的设备、生产、工艺环节。

3、要对供应链有敬畏之心，愿意给对方留足利润和共享成果

自建工厂后的深刻教训：一定要对供应链有敬畏心，承认团队不是无所不能的。

首先，一个新品牌的规模很难拿到全国性的采购优势，而且还要面临周期、政策等风险；其次，通过投资心态做工厂，找经验多的人委托管理就是伪命题，对企业战略而言，只是多了一个鸡肋的投资板块。

创始人必须懂供应链，但分两层：一是要能预判供应链可能出现的风险，比如原材料价格波动、食品安全问题，或是上游的违规添加。

二是要找到靠谱的合作伙伴。企业股权全攥在一人手里，其精力、效率和能力就决定了企业的上限。企业发展到一定阶段，拥抱合作才能走得更远。

但合作本质是权利和义务对等。企业得拿出成果共享，比如给上游供应商留足利润，或者通过互持股份成为命运共同体，这样才能真正解决问题。

4、自建工厂，是为了有底气说出“不合理”之处

自建工厂，不是为了赚钱，而是为了掌握Knowhow，清楚地了解每条生产线赚了多少钱以及应该赚多钱。

什么是真正的懂供应链？就是拿出一张表，你就能知道这条生产线赚了多少钱，给工厂多少利益才算合理，这样既能激励工厂更努力生产优质产品，又不会让自身损失过多利益。

相比其他供应商，自建工厂也不能享受优先权，它的存在在于让你面对其他供应商报价时，有底气说出“不合理”之处。

如果你不知道里面的一点一滴，根本没法和工厂深入沟通。现场有神明，这便是自建工厂的初衷。

而且供应链看上去是个幕后坐镇的老大哥，但实际上每个环节都会影响前端销售策略。尤其是服装领域，供应链会直接决定你的产品开发逻辑。所以，供应链不是一个独立的部门，而是贯穿整个公司经营周转的脉络。

5、品牌要实现规模化和个性化生产，可选择大小厂配合

品牌选择工厂，可以把采购额设定在其的20%左右产能，一定不能成为占它50%甚至60%以上产能的大客户，这样一旦工厂出现问题，利益会受到严重损害。

同时，考虑到订单的个性化需求，可以搭配一个灵活性更高的小厂，因为大厂一个流程可能需要3天，而小厂3小时就能完成。

所以，品牌积累一定量之后，想实现规模化和个性化生产，就需要同时搭配一家大厂和一家小厂来配合。总之，每个阶段都有不同的选择，一定要灵活、动态地调整整个供应链体系。

6、品牌一定要坚守配方底线，防止工厂做手脚

对于宠物食品来说，如果配方更换，对品牌和产品的影响是巨大的。

坚持配方就是底线，否则你寸步难行。另外，代工厂表面上看起来利润和发展很好，但你跟他谈的时候又会感受到一系列难题，其中必然存在信息黑盒。

这也倒逼你思考如何防止工厂在配方上做手脚。比如通过XXXXXX来判断配方是否被调整。这样一次性解决了两个问题：一是确保了配方的稳定性，二是降低了成本。

7、供应链安全就是生死线，得专门投入做品控

做食品，其实和做婴幼儿奶粉差不多，出了问题，哪怕做得再大，可能一下子完蛋。

可以每年拿出1%的收入专门做品控，防工厂像防贼一样。工厂知道你不好糊弄，也就老老实实配合，慢慢地就磨合好了。

不同行业的供应链要求大不一样，但对食品企业来说，供应链安全就是生死线。

8、胖东来供应链，是如何激发出行业善意？

胖东来的供应链走了一条不同寻常的路，值得学习！比如它要推出一款啤酒，直接给工厂更高的报价，提出一二三四的要求，然后把这层信息传导到前端的宣发和销售环节，把供应链玩成了营销手段。

一方面，供应链做出了更好的产品，另一方面，消费者也认可胖东来严选。

彼得·德鲁克说过，“管理是最大程度地激发人的善意”。其实供应链管理也有两条路可走：一是算盘打到冒火星子，让每分钱都在掌控之下，二是用行动激发最大的善意，让工厂觉得为我代工是件荣耀的事。