蒙牛裁员疑云，接班人高飞的挑战

文丨白念云

​近期，蒙牛乳业被裁员传闻所笼罩。网络传言 “蒙牛为实现对中粮承诺的优化，或裁员超过 6000 人”，此消息犹如一颗重磅炸弹，瞬间在各界引发了广泛关注与热议。

蒙牛迅速做出回应，坚决否认了这一传言。

据南方日报报道，接近蒙牛的人士证实近期确实存在裁员情况，然而实际裁员人数与传言相差甚远，并且该人士着重强调，在过去的两年时间里，蒙牛的人员结构一直处于动态调整的过程之中。

从财报数据中，我们能够清晰地看到蒙牛员工数量的显著变化。在 2023 年末，蒙牛于中国内地、中国香港、大洋洲及东南亚等地合计聘用雇员约 46064 名，而到了 2024 年 6 月末，这一数字已经降至超过 43000 名，仅仅半年时间，员工数量便减少了约 3064 人。

蒙牛此次裁员风波背后，隐藏着整个乳业所面临的极为严峻的挑战。

自 2020 年起，奶源供应格局发生了翻天覆地的变化。随着大量新建牧场如雨后春笋般陆续投产，原奶产量呈现出爆发式增长。数据显示，2024 年 1 至 6 月，国内牛奶产量高达 1856 万吨，同比增长幅度达到了 3.4%。

然而，与之形成鲜明对比的是，市场需求的增长却显得极为缓慢，未能跟上原奶产量增长的步伐。

在 2024 年 1 至 10 月期间，乳制品全渠道销售额同比下滑了 2.3%，线下销售额的下滑幅度更是高达 4.9%。在这种供过于求的市场失衡状态下，奶价自然而然地随之下跌。

面对如此艰难的市场大环境，蒙牛不得不采取果断措施来应对成本压力，其中裁员和削减销售费用成为了其主要手段。据财报数据显示，蒙牛的销售及经销费用减少了 8.8%，而产品和品牌宣传及行销费用更是大幅减少了 12.1%。

随着卢敏放的卸任，高飞接棒蒙牛总裁，他的上任无疑承载着蒙牛在困境中寻求突破与转型的重任。然而，他所面临的挑战可谓是荆棘丛生，困难重重。

首先，蒙牛业务结构单一的问题犹如一颗隐藏的定时炸弹，时刻威胁着企业的稳定发展。从营收数据来看，液态奶业务在蒙牛的整体营收中占据了绝对主导地位，营收占比高达 81.2%。相比之下，奶粉、冰淇淋、奶酪等其他业务的营收规模和占比则显得微不足道。

这种过度依赖液态奶业务的结构，使得蒙牛在市场竞争中处于极为脆弱的境地。一旦液态奶市场受到任何形式的冲击，如原材料价格波动、市场竞争加剧、消费者需求转变等，蒙牛的整体业绩都将不可避免地出现大幅下滑。

例如，在原材料价格上涨期间，液态奶的生产成本大幅增加，由于缺乏其他业务的有效支撑，蒙牛的利润空间被严重压缩。再如，当市场上出现新的液态奶竞争对手，推出具有创新性的产品或更具吸引力的营销策略时，蒙牛的液态奶市场份额可能会受到侵蚀，进而影响到企业的整体营收和利润。

其次，蒙牛过往的并购业务整合难题也给高飞带来了巨大的困扰。回顾蒙牛的并购历程，其曾雄心勃勃地对雅士利、贝拉米、现代牧业及妙可蓝多等企业进行了大规模并购。这些并购举措在当时被寄予了厚望，旨在通过整合资源、拓展业务领域，实现企业的多元化发展和规模扩张。

然而，事与愿违，这些并购后的企业整合效果并不理想。雅士利出现了两次商誉减值，合计金额高达 45.5 亿元，这无疑给蒙牛的财务状况带来了沉重打击。现代牧业在 2017 至 2018 年间亏损产生的联营企业损失合计约 8 亿元，同样成为了蒙牛发展道路上的绊脚石。

这些并购业务的不良表现，不仅导致了公司利润总额的大幅波动，也使得企业在资源配置、管理协同等方面面临诸多挑战。例如，在并购后，如何实现不同企业之间的文化融合、管理模式统一以及资源共享，成为了蒙牛亟待解决的问题。但由于种种原因，这些问题未能得到有效解决，导致各并购企业在市场竞争中未能充分发挥协同效应，反而各自为战，甚至出现了内耗现象。

面对如此复杂严峻的局面，高飞展现出了积极应对的决心和一系列富有针对性的举措。

在成本控制方面，裁员和削减费用成为了高飞手中的两把利刃。裁员虽然在短期内能够有效减少人力成本支出，但也需要谨慎权衡其中的利弊。一方面，裁员可以直接降低企业的工资、福利等费用，缓解资金压力；另一方面，过度裁员可能会导致人才流失，影响企业的创新能力和长期发展潜力。

蒙牛在 2024 年上半年裁减了约 3000 余名员工，这一举措在一定程度上实现了人力成本的削减，但如何在后续过程中留住核心人才、吸引新的优秀人才，将是高飞需要深入思考的问题。同时，削减销售费用也是一把双刃剑。减少产品和品牌宣传及行销费用，短期内有助于改善企业的利润状况，但可能会影响品牌知名度的提升和市场份额的扩大。

在市场竞争激烈的当下，如果品牌推广力度不足，很容易被竞争对手抢占先机。因此，高飞需要在成本控制和品牌建设之间找到一个微妙的平衡点，确保企业在降低成本的同时，不会削弱自身的市场竞争力。

在业务拓展方面，高飞提出了 “一体两翼” 的战略构想，为蒙牛的未来发展绘制了一幅宏伟蓝图。“一体” 强调聚焦主体业务优化，即对蒙牛的核心业务 —— 液态奶业务进行全方位的升级和改造。这包括提升液态奶的产品品质，从奶源的选择、生产工艺的优化到产品质量的监控，每一个环节都严格把关，确保产品的安全、营养和口感。

同时，加强液态奶的品牌建设，通过创新的营销策略和广告宣传，提升品牌形象和品牌美誉度。例如，加大对高端液态奶产品的研发和推广力度，满足消费者对高品质生活的追求；拓展液态奶的销售渠道，除了传统的超市、便利店等线下渠道，积极开拓电商平台、社区团购等线上渠道，实现线上线下全渠道融合发展。

“两翼” 中的创新业务注重与其他企业的跨界合作，这无疑是蒙牛在困境中寻求突破的一大亮点。蒙牛已与肯德基、必胜客、瑞幸、库迪、蜜雪冰城等知名品牌建立了紧密的合作关系。

以与蜜雪冰城的合作为例，蜜雪冰城作为一家在茶饮市场具有广泛影响力的连锁品牌，其对奶原料的消耗量极为巨大。据报道，仅在 2023 年前 9 个月，蜜雪冰城对奶原料的消耗量就达到了 16.18 万吨。蒙牛与蜜雪冰城的合作，不仅能够为蒙牛提供一个稳定且庞大的销售渠道，帮助其消化过剩的原奶产能，还能够借助蜜雪冰城的品牌影响力和年轻消费群体基础，提升蒙牛在新兴消费市场的知名度和美誉度。

国际化业务则是蒙牛 “一体两翼” 战略中的另一重要 “翼”。蒙牛以东南亚市场为国际化战略的突破口，其中冰激凌品牌艾雪在印尼及菲律宾市场取得了令人瞩目的成绩，已成为印尼排名第一、菲律宾排名第二的冰淇淋品牌。艾雪内部人士透露，艾雪今年营收有望达到 30 亿元。

这一成功案例为蒙牛进一步拓展海外市场提供了宝贵的经验和信心。然而，拓展海外市场之路充满了艰辛与挑战。不同国家和地区的文化差异犹如一道无形的屏障，需要蒙牛深入了解并尊重当地的文化习俗、消费习惯和审美观念，从而针对性地开发适合当地市场的产品。

蒙牛在当前的乳业寒冬中面临着裁员风波所引发的内部调整压力以及市场环境带来的重重挑战。然而，在新任接班人高飞的带领下，通过积极调整战略、优化业务结构、控制成本、拓展业务和创新产品，蒙牛仍有望在困境中寻找到转机，实现企业的转型与升级。