简报|魏建军的丰田“情结”
Z链特约研究员|lvy 编辑|ZL
1998年,魏建军去日本丰田总部学习,丰田TPS的精益生产方式让他印象深刻,此后的20多年时间里,长城汽车一直以丰田为模仿和学习的标杆,以丰田的TPS管理模式为公司运营的基本规则。
一次去丰田参观,简陋的厂房里生产的是出口全世界的高档车,负责介绍的人告诉他:通过改善,当前工厂又节省下了一个人。魏建军惊讶,“省一个人就被丰田看成是大的业绩,这多么不可思议!在长城,稍微一精益,100人就下去了,还能保证原有生产能力。”
于是,2003年夏举国抗击非典时,长城请了天津丰田的人来培训精益生产方式,魏建军要求把TPS理念贯彻到每一件小事上,每一个过程中。
2003年竣工的10万辆新生产基地,是长城工业园一期工程,总投资8个亿,占地690多亩。虽然远期规划早已做好,但设备还并不是一步到位。魏建军解释说:“这是投资理念的不同。日韩企业的投资都是这种方式,一旦投资就用上,争取能在最短的时间内见效,不能闲置设备。而欧美企业往往是豪华型投资。我们认为设备的储备是没有必要的。”
2004年起,魏建军带领长城上下开始学习日本精益生产模式。
公司首先成立了精益生产促进部,选有经验的人组成促进部,进行指导和全面监督。促进部还制定了全面的奖惩制度,用比较硬性的指标,注重全员的参与,注重全员思想上的认同。
比如:员工每月必须提合理化建议。建议可以涉及任何方面,但必须可以目视化,然后由评审小组进行评审。随后,相关人员必须给予答复,意见如果不被采纳就必须要有理由说服建议者。如果建议被采纳,则记录入档并与绩效挂钩,或者马上兑现奖励。
在长城最老的工厂,当时的设计能力1万台,推行精益生产方式以来,2006年每月的生产能力提高到3500台,一年就是4万台,达到了设计能力的4倍。这在中国的汽车厂商中恐怕绝无仅有。
这是通过哪些方法实现的呢?第一,把合作企业的控制延伸到配套厂,加强与配套厂的信息沟通,尽量缩短物流时间,减少库存;第二,取消设备动力部门;第三,通过员工参与把物流做得越来越精细,提高了效率;第四,通过培训使每个员工都能有四种以上的技能;第五,通过对设备的改造,使流程更加合理,以提高效率。
2007年,长城进一步推行GLM精益管理理念,发扬“玩命提品质、疯狂抓执行”的狼兔精神,强调沟通仪式,勇于自我反省,建立学习型组织。魏建军甚至有意直接引用日语中的“根回し”(做好事先准备工作),来赋予狼兔精神原汁原味的内涵。
专家推荐的有关精益生产的书,魏建军会派人买来下发让大家去学,怕大家不重视,就用考试的方式。由于国内这方面的书很少,魏建军一行到日本出差时,就花1万元买了一批地道的精益生产书籍,又花了30万请人翻译成中文,在公司内部学习。
在这一过程中也遇到很多障碍,而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。魏建军说,“我们所面临的社会环境中,人们就没有精益和节约的思想意识!而企业人是来自社会的,免不了受这些观念的影响。所以,我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难,又要养成习惯就更难了……”
“精益生产中很多要点都取决于具有积极性、创造性的人。在日本,员工可以将企业作为自己终身的选择,但中国员工没有这种理念。但企业的问题是没有尊重员工,没有能够给他很好的待遇,也没有用心去培育他,员工看不清自己在企业的未来。在这种情况下,就很难培养技能很高的团队,很难留住人。因为企业和员工都没有长期思想,持续改善就是难上加难。”
总结来看,丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产;“两大支柱”是准时化(JIT)与人员自觉化;“一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指:(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(2)消除一切浪费。(3)连续改善。
长城汽车的精益生产就是围绕着这些要义展开的。但是,TPS的很多东西,长城还做不到。魏建军认为,“要把丰田模式放在历史背景之下去考察,现在的丰田和现在的日系企业,他们的TPS已经运作了很多年。我们学不像现在的丰田。但我们可以学过去的丰田,丰田刚开始推精益生产时,也面临员工积极性差等问题,但现在体系已经完善了。所以我们没必要因为暂时的挫折就悲观失望。”
也许,正如丰田所强调的,只要能坚持下去、持续改善,只要重视人、发挥人的能动性,即使现阶段的情况还不够理想,总会有拨云见日的那一天。
参考文章:
1. 谁是中国的丰田
2. 长城汽车:TPS的中国悬念_精益管理智慧_3A精益管理顾问 来源:精益管理顾问网
3. 风雨28载,魏建军低调实干打造中国汽车梦 来源:汽车公社
4. 汽车工业60周年人物:长城董事长魏建军 来源:凤凰汽车
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文章仅供参考 市场有风险 投资需谨慎
来源:蓝筹企业评论
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