©️作者：启明

本文版权归可研智库所有，未经授权请勿随意转载；转载请注明出处，谢谢配合！

文章1985个字，预计阅读4分钟。

在多家房企宣布年度报告发布延期的时候，2022年3月招商蛇口正式发布了《2021年年度报告》，成为2022年首批披露年报的房企之一。

以往，人们关注房企年度报告主要集中在财务信息的披露方面，分析师通过对企业经营状况、负债表现、资金周转效率等财务指标的研究，对企业的发展态势进行判断。

随着上市企业披露信息的日渐正规化，其披露的信息也更加完善，维度更加多元，涉及到的内容也更为广泛，为了提升中小投资者对上市企业的认同，企业通常会披露其战略目标与落实情况，以及组织内部的重大变革措施。

而这些信息，结合市场形势及企业经营情况，就可以得到很多有价值的研究成果。

因此，可研智库收集整理了招商蛇口2015-2021年连续7年的年度报告，就其中披露的管理信息进行分析，并为当前正在进行组织变革的房地产企业提供决策依据和信息参考。

经营业绩：连续三年营收增速超10%，质效提升成盈利关键

从年报经营数据方面来看：2015-2021年，招商蛇口营业收入总额持续提升，2015年以后，每年增速达到10%以上，2020年实现增速峰值32.71%。

而净利润方面，2015-2021年净利润增速2016年最高达到97.54%，随后逐年增速递减，2020年增速首次出现负增长，增长率为-23.58%。因此，2019年招商蛇口净利润总额达到最高160.33亿元。

从营业收入与净利润连续7年数据分析可以注意到：

1、近三年数据表现，招商蛇口呈现出营收增长，利润增速放缓的现状，或许与招商蛇口近几年高溢价拿地导致成本提高有较大关联。如2020年招商蛇口就曾明确表示因为一批高价地造成了招商蛇口在2020年大幅计提减值准备31.01亿元，减少其当年净利润28.84亿元。

2、从财务指标来看，2015-2016年、2019-2020年是2个重要节点，前者基本实现了营业收入与净利润增速的峰值，背后原因主要是招商蛇口吸收合并招商地产进行的业务深度整合，实现了业绩的快速增长。

而后者则呈现出营业收入增速与净利润增速表现倒挂的现象，营业收入增速突破30%，达到近7年增速最高，而净利润增速则首次出现负增长，这与地产行业竞争日趋激烈以及调控常态化有关。

组织变革：循序渐进，四年改革终落地

组织变革通常是与企业发展状况息息相关的，这一点结合年报分析更加明显。

从年报披露信息来看，招商蛇口的组织变革在2018年前后，其思路有明显改变。

2018年以前，在房地产行业高周转模式的影响下，企业快速发展，充分激发员工的积极性是主要变革思路。

因此，招商蛇口2017年的年度报告中首次将员工激励和数据治理作为重点工作任务进行披露，“报告期内正式实施项目跟投制度，通过设计规范、科学的项目跟投办法，以期建立长效、健全的激励约束机制，不断提升公司整体开发效率……报告期内，公司全面推进数据治理工作，打造动态、实时的业务数据管理系统，推动一系列互联网应用……”

可见，该阶段的组织管理重点在于通过跟投等系列员工激励机制与数据化工具来提高生产效率，这与招商蛇口2015-2016年业务的高速增长与行业高周转模式的快速推广有关。

2018年开始，受房地产行业“去杠杆、去库存、防范金融风险”的管控思路影响，有质量的区域深耕逐渐成为房企发展主流，因此对于区域深耕的强化成为招商蛇口组织变革的重点。

2018年，招商蛇口年度报告中首次提到“组织变革，人才发展持续推进”。重新明确公司总部、区域、事业部与专业公司的组织定位，并通过调整管控模式、优化管理边、开展试点运行等一系列工作。

尤其强调要打破”大部制“组织管理体系，强调”质效提升，稳健发展“。

2019-2021年，招商蛇口连续3年在年报中强调“提升组织能力，强化内生动力”，每年虽然各有侧重，但整体上延续了2018年的全方位、大幅度组织变革。

2019年，组织管理调整主要涵盖4方面改革重点：

1、组织架构：将公司5大区域深化细分为9大区域，旨在区域做实、城市做强、实现区域精细化布局；

2、运营管理：成立PMO小组，围绕公司战略、价值链等方面制定计划，围绕”增加收入、降低成本、加速周转、赋能“4个维度制定485条举措；

3、薪酬激励：建立差异化薪酬分配机制；促进干部上下流动；

4、数字化升级：成立数字专业化公司——招商城科，完善了数字化整体规划与顶层设计，如期推进数字化会展中心、智慧太子湾等重点项目。

2020-2021年，组织变革框架性调整基本已经完成，因此变革重点集中在管控模式、架构、权责、协同等方面的完善与磨合，持续提升薪酬激励机制建设情况，完善人效体系，启动”卓越人才计划“，强化人才聚集能力，为业务赋能。

从年报信息披露情况来看，招商蛇口的组织变革思路基本顺应了房地产行业的发展趋势，并且在市场形势发生变化后及时调整。虽然组织变革涉及到公司总部、区域及各职能版块，影响重大，但执行过程中循序渐进，通过近4年的时间逐步落地，体现出国有企业的稳健特质，值得当前正在进行组织变革的房地产企业学习和研究。

End