账上现金不到4个亿，外面欠款超10亿，这家背靠服务器巨头的软件公司，在数字政府的光环下藏着一本难念的经。

11月4日，浪潮集团高层“换帅”，原总经理刘继永接任党委书记、董事长。这家服务器全球第二、存储全球第三的国企巨头，在AI热潮中再度成为焦点。

集团旗下三家上市公司——浪潮信息、浪潮软件、浪潮数字企业，市值分别是900亿、60亿和80亿（港元）。浪潮软件，市值不到浪潮信息的十五分之一，仿佛是集团光环下一个不起眼的影子。

在AI算力需求井喷、浪潮信息风头正劲的当下，这个专攻数字政府软件的“小兄弟”，到底过得怎么样？

它的60亿市值，究竟是价值低估，还是真实写照？

既是皇冠，也是枷锁。

浪潮软件的故事，要从1994年说起。

从一家旅游公司转型而来，三十年间，它一步步扎根在软件和系统集成领域。与卖硬件的兄弟公司浪潮信息不同，它的主战场是数字政府、市场监管、教育、烟草这些领域，简单说，就是给政府和大型企业“做软件、搞数字化”。

这其中，数字政府业务是绝对的顶梁柱，占了公司总营收的76.59%。

中国数字政府的建设，已经从早期的电子化、网络化，走到了现在的数据化和智能化阶段。浪潮软件为此打造了“1+2+5”解决方案：一个“数脑”平台，两大支撑体系，外加一网通办、一网统管等五大核心方案。

这套方案已经卖到了全国29个省份、135个地市、800多个区县。从覆盖面上看，它无疑是这个领域的重量级选手。

做政府生意，最大的特点是门槛高、客户稳。一旦进入供应商名单，建立起合作，后来的竞争者很难轻易撬动。这构成了浪潮软件看似坚固的“护城河”。

但正是这条“护城河”，决定了它独特的生存法则和财务面貌。客户主要是政府和大型机构，这意味着项目的决策流程长、预算审批严格、验收周期慢。浪潮软件的业绩，也因此戴上了一副沉重的“季节性”枷锁。

营收增长，利润却像“过山车”。

翻开浪潮软件的财报，你会看到一组颇为“分裂”的数据。

2020年到2023年，公司总营收从13亿元增长到25亿元，年复合增长率超过24%，势头不错。但增长在2023年后戛然而止，开始掉头向下。到2025年前三季度，营收只有7.27亿元，同比大跌了近30%。

2020年还亏损近一亿，2021年勉强扭亏，之后几年净利润一直在几千万的水平徘徊，赚的都是辛苦钱。到了2025年前三季度，直接亏损2.11亿元。

营收增长时利润微薄，营收下滑时亏损放大——这生意做得有点吃力。

但别急着下结论，这里有个关键背景：季节性。浪潮软件在财报中明确解释，受客户采购和项目验收周期影响，收入主要集中在下半年，尤其是第四季度。所以前三季度亏损，几乎是它的常态。

对比历年数据，从2020年到2024年，每年前三季度确实都在亏损。但2025年前三季度2.11亿的亏损额，是近几年最高的。这暗示着，即使考虑季节性因素，公司今年的经营压力也可能比往年更大。

那么问题来了：为什么营收能做到二三十亿，最后落到手里的净利润却总是寥寥无几？

利润去哪了，拆解“花钱”的艺术。

钱到底花哪儿了？我们得拆开它的成本结构看看。

一家公司的净利润，等于营收减去营业成本，再减去各种费用（销售费用、管理费用、研发费用等）。

对于浪潮软件，营业成本是大头，常年占到总营收的60%以上。这主要是给项目采购硬件、支付外包实施人员的费用，属于干活的直接成本。

除了这个，真正“吃掉”利润的是期间费用。

一个反直觉的现象是：浪潮软件销售费用率很低，常年不到10%。这是因为它的生意不需要满世界打广告、拼酒局去拉客户。它的客户关系相对稳定，靠的是资质、案例和长期积累的信任，属于“非销售驱动”模式。

但另一方面，它的管理费用率却高得惊人，常年保持在15%以上，2025年前三季度甚至超过了30%。虽然这个高比率部分是因为营收基数暂时太低显得夸张，但其绝对值一直不低。

高管理费从哪来？

核心在于它的业务模式。做大型政府信息化项目，需要配备大量的项目经理、技术专家和后勤支持人员，项目周期动辄以年计，人员工资、办公消耗、差旅协调等都是持续的开销。这是绑定大客户模式必然带来的“重资产”。

此外，研发费用率也维持在10%左右。在智能化时代，软件公司不敢在研发上省钱，必须持续投入更新技术，否则很快会被淘汰。

这么算下来，营收经过层层“盘剥”，能剩下的净利润自然就薄如刀片了。这就是浪潮软件商业模式的AB面：A面是客户稳定，竞争压力小；B面是项目沉重，管理成本高，利润空间被压缩。

现金流的真相，钱在别人口袋里。

比利润微薄更值得警惕的，是公司的现金流状况。

乍一看，浪潮软件负债不高，长期借款和短期借款都很少，财务似乎很稳健。但看深一层，会发现它的资金链其实绷得有点紧。

一个关键指标是应收账款。2020年，公司的应收票据和应收账款总共才2.33亿元。到了2025年三季度，这个数字膨胀到了10.74亿元，四年多时间涨了四倍多！与之形成鲜明对比的是，公司账上的货币资金，从最高时的20多亿，缩减到了现在的不足4亿元。

2024年，公司的应收账款总额（11.26亿）历史上第一次超过了货币资金。这意味着，公司赚的很多钱，都变成了“白条”，躺在客户的账上，还没拿回来。

这对于一家企业来说是潜在的“暗雷”。项目回款慢是ToG（对政府）业务的通病，但如果应收款规模持续扩大，而现金持续减少，公司日常运营（如发工资、采购、研发投入）就会面临压力。一旦个别大客户回款出现超预期延迟，就可能引发连锁反应。

还有一笔值得注意的开销：买房2022年，浪潮软件花了9.06亿元在北京中关村购置房产。这笔钱先是计入“在建工程”，建成后一部分转成“固定资产”（自用），一部分转成“投资性房地产”（可能用于出租或增值）。

截至2025年三季度，公司账上固定资产5.32亿，投资性房地产5.07亿。这些资产虽然有价值，但流动性很差，不能像现金一样随时用来支付货款或应对突发开支。在现金本就不充裕的情况下，将大量资金沉淀在房产里，这个决策是否最优，值得商榷。

新任掌门与未来，双刃剑如何舞动？

新上任的浪潮集团董事长刘继永，面临的是一个复杂的局面。他需要思考，如何让浪潮软件这把“双刃剑”舞得更好。

对于浪潮软件自身的定位，管理层曾表达过信心，认为深耕行业数字化、特别是数字政府赛道，是符合国家战略且能构建长期竞争力的选择。

他们相信，随着数字化向智能化深度演进，公司的专业价值会进一步凸显。

言西认为，浪潮软件的现状，是它独特商业模式的必然结果，不能简单用消费互联网公司的标准去评判它。

它的价值，不能只看利润表上的数字，更要看其战略卡位和不可替代性。在数字政府这个关键领域，它已建立起广泛覆盖和深度理解，这是后来者用钱短期内难以砸出来的壁垒。

光有战略卡位不够，财务健康是企业活下去的基石。浪潮软件当前最紧迫的挑战，可能不是开拓新客户，而是优化存量业务的经营质量。

需要组建更强的商务与财务团队，优化合同条款，将应收账款管理提升到战略高度，想方设法把“白条”变成实实在在的现金。

在毛利率难以大幅提升的情况下，向管理要效益是唯一出路。

能否通过技术手段（如更好的项目管理软件）降低协调成本？

能否优化人员结构，控制人均成本？

这些是管理层必须面对的考题。

在公司主营业务资金需求大的情况下，是否应保持如此高比例的固定资产和投资性房地产？

能否考虑更轻资产的运营模式，或盘活现有资产补充现金流？

新任董事长刘继永的履新，为浪潮集团乃至旗下各板块带来了新的想象空间。

对于浪潮软件而言，它需要的或许不是一场颠覆性的变革，而是一次精细化的“手术”。在守住数字政府核心阵地的前提下，疏通财务血脉，提升运营效率，让这艘船行驶得更稳、更远。

在AI重塑一切的时代，政务智能化是不可逆的浪潮。浪潮软件手握入场券，身在其中。但它能否从“项目的执行者”蜕变为“价值的创造者”和“现金流的掌控者”，将决定这60亿市值，究竟是它的起点，还是它的天花板。

注：（声明：文章内容和数据仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。）

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