高鑫零售2025变革记新帅是“金手指”？

且看“新刀”四度！

作者：陈晨

编辑：一然

风品：李莉

来源：首财——首条财经研究院

行至岁末，德弘资本对大润发的“手术”改造仍在继续。

11月30日，大润发母公司高鑫零售公告称，沈辉因家庭事务原因辞任CEO，李卫平接任，相关人事变动自2025年12月1日起生效。

公告透露，李卫平曾于2018年9月-2025年11月期间任职盒马华北北京大区总经理、盒马鲜生业态CEO及盒马首席商品官，离任前任职盒马总裁办。2007年6月-2018年8月，在乐天超市担任法人及乐天华北区总经理；1999年7月-2007年6月，在华润超级市场有限公司历任采购经理及高级经理。至今已在零售业积累逾20年管理经验。

对于这位经验丰富的“老将”，高鑫零售寄予厚望，与其签订为期三年的服务协议，固定年薪336万元，并享酌情管理花红。同时，李卫平还将出任公司授权代表，全面统筹企业经营管理事务。

充分授权、待遇优渥、且与公司长期发展深绑，彰显了信任与战略连贯性，也给市场吃下一颗定心丸。都说“换帅如换刀”，那么身负众望的李卫平能否点石成金、将带领高鑫零售劈开什么新局面呢？

1

收缩与进击 2025变革记

掐指算来，自2025年2月德弘资本正式入主，高鑫零售这场大变革已近10月。第一刀落在管理层，当月大润发创始人黄明端辞去董事会主席一职，由德弘资本联合创始人兼CEO华裕能补位。阿里巴巴委派的两位非执行董事也双双退出，由王冠男、梅梦雪补位。

第二刀直指组织架构。5月大润发五大营运区已变更为四大营运区，具体为华东区、华南区、华北区、东北区，原华中区被拆分并入其他营运区。高鑫零售称，此调整是为组织整合提效。

第三刀为反腐。据蓝鲸新闻，9月有消息称，大润发营运长管明武已从大润发离职。业内人士表示，运营长是被警方带走协助调查，与公司内部反腐行动有关。对此高鑫零售曾回应称，案件在调查阶段，一切以公安机关公布的信息和调查结果为准。

商品调整同样紧锣密鼓，2025财年财报显示，高鑫零售已启动商品体系重塑：淘汰同质化商品，加快自有品牌建设，整合推出“超省”“润发甄选”两大系列，并采用源头直供模式优化成本与品控。

华裕能进一步强调，当前，零售业已进入价值深耕时代。我们深刻认识到：规模优势必须与精细化运营并重，流量红利需转化为用户忠诚度。为此，集团明确了“服务三公里全客层”的战略定位，并以此实现差异化竞争。

在此背景下，公司2026财年上半年正式启动前置仓项目，已在上海、江阴、沈阳、济南、清远五地建成平均面积约500平方米的前置仓，日均销售额约5万元。该布局旨在缩短配送半径、降低损耗、提升物流效率与商品鲜度。另一厢， 2025财年关闭8家大卖场与1家大润发Super，将1家大卖场改造为会员店，新开1家大卖场、4家大润发Super及4家会员店。

就在上月披露的2026财年中报中，高鑫零售又首次系统提出 “三年战略”，旨在从商品、体验、服务三维度全面响应“三公里”客群需求：

商品方面，强化生鲜差异化建设。精简商品，推进商品去同质化，深耕自有品牌“1+1双品牌战略”，夯实差异化壁垒。同时建立高效供应链，提升商品品质和价格力。业态方面，以大超为核心，积极发展中超和前置仓业务，通过“一店一方案”推进门店调改，淘汰低效门店，推动门店向社区生活中心转型。体验方面，深化会员运营，升级会员服务体系，持续增强会员黏性。

为确保该战略落地执行，公司还组建了专项变革小组统筹推进战略执行，并优化激励方案与组合、推动管理团队年轻化建设......

毫无疑问，德弘资本入主以来刀刀见血、大动作不断，在收缩与进击打响三公里战役中，高鑫零售转型蓝图已清晰展开。李卫平此时接任，恰逢其时又背负重任，是不是力挽狂澜式的人物，外界不乏期许。

2

转型金手指 “大姐”为什么能

那么，为何是李卫平？

首先，阅历与高鑫零售转型需求较契合，具备将愿景落地的能力。

新零售专家鲍跃忠告诉首财，李卫平经历了盒马深度变革期。前期，盒马通过不断探索多种零售形态；后期则将整个业务聚焦在两条主线上。尤其商品端，盒马在两三年内做了大量调整，包括发展自有品牌、提升商品创新力、打造新型供应链模式，以及与供应商共创产品等。这些模式都取得了非常好的效果，尤值当前正处转型关键期的大润发借鉴。

在鲍跃忠看来，李卫平后续很可能借鉴盒马已验证的商品策略与调整模式，以此驱动大润发的商品体系变革。

其次，或能提供系统且个人特色的解决方案。知名战略定位专家、福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪对首财表示，李卫平拥有超20年零售经验，在盒马有丰富履历，能凭借前沿视野与经验，在商品端深化供应商协同，提升品质、差异化与性价比；组织端打造敏捷决策机制；业态端加速门店调改与线上线下融合。这恰恰对应了高鑫零售在商品力、组织效率与业态创新三大核心战场上的攻坚需求。

鲍跃忠坦言，大润发改造的最大挑战恐来自内部的组织阻力。而李卫平在盒马内部被泛尊为“大姐”，人际关系处理得好。在盒马内部，大家对她的评价普遍都较高。

换言之，李卫平拥有人际凝聚与跨部门协同力。这种软实力，或是她撬动庞大组织、缓解变革阵痛、推动战略穿透执行层的独特优势，高鑫零售平稳驶出转型深水区，正需要这样的“金手指”。

公告中高鑫零售也明确表示，李卫平专业背景与公司三年战略高度契合。期待她凝聚团队力量，推动三年战略全面落地，深耕商品与供应链建设，强化商品差异化与供应链效率，推进门店调改与多业态布局，加速线上业务增长，成功带领公司迈向更高质量、更可持续的增长新程。

可见，李卫平的使命不仅是业务指导，更要充当战略“转化器”与组织“粘合剂”，将写在纸上的商品、体验、服务升级蓝图，转化为实实在在的团队共识、组织行动与市场实效。她的上任，标志着高鑫零售转型正式进入“规划是什么”到“究竟怎么做”的关键阶段。

3

高光低谷 持续盈利考题横亘

当然，除了丰富理想还有骨感现实。审视企业现状，李卫平肩上担子并不轻松。

高鑫零售是有高光期的，一个重要节点可追溯至2016年。彼时，马云提出“新零售”概念，营收首破千亿的高鑫零售很快成为关键棋子。2017年11月，阿里巴巴宣布战略入股，以约224亿港元获得36.16%股份；2020年又斥资约280亿港元增持至72%，正式成为高鑫零售控股股东。

这场“联姻”曾承载极高期望。据凤凰网、环球网，彼时时任大润发COO袁彬表示：“阿里和旗下盒马把试错都做完了，现在是铺好了高速公路，大润发直接跑就好”，时任阿里CEO张勇也赞言，此次战略合作达成，意味着零售业将实现以条形码扫描为代表的IT时代，向以大数据和线上线下融合为代表的DT时代跃迁，“这在全球商业史上具有里程碑式意义”。

然而，最终还是错付了。客观数据说话：2017年-2020年，高鑫零售营收1023亿元、993.6亿元、953.6亿元、954.9亿元。2022财年（2020年更改财政年度结算日期接轨阿里2021年4月30日至2022年3月31日）-2024财年为881.3亿元、836.6亿元、725.7亿元，整体对应增速1.87%、-2.89%、-4.03%、0.14%、-7.7%、-5.07%、-13.26%；

同期归母净利为27.93亿元、24.78亿元、28.34亿元、28.72亿元、-7.39亿元、1.09亿元、-16.05亿元，对应增速分别为8.63%、-11.28%、14.37%、1.34%、-125.73%、114.75%、-1572.48%。

显然，阿里入主后的高鑫没有跑入高速公路，反陷入增速放缓停滞迷局，2022财年更成为业绩分水岭，之后营收掉头下行还出现了净利亏损，无不意味着阿里巴巴“新零售战略”遭遇了失败。

2023年9月，阿里巴巴集团CEO吴泳铭上任后的第一封全员信就提到，集团未来会围绕“用户为先、AI驱动”两大重心，对业务进行梳理，重塑业务战略优先级。随后，阿里开始持续调整，将核心主业聚焦到电商与云计算，同时启动对非核心业务的一系列退出动作。期间，高鑫零售屡次被传出售，直至2025年初由德弘资本接盘。

值得注意的是，德弘资本入主前，高鑫零售管理层已历经一轮更迭。2024年3月，林小海辞任，由公司“老人”沈辉接棒，其上任后迅速推行“回归零售本质”战略，主打性价比，推出“超省”系列，得益于关店、优化人力等强力降本：2025财年一度成功扭亏、归母净利录得4.05亿元。遗憾的是未能持续，2026财年中期营收同比下滑12.1%至305.02亿元，权益股东应占亏损1.23亿元。

虽然公告中，高鑫零售对沈辉贡献予以肯定，称其任期内推动公司回归零售本质，“重塑‘价格竞争力’与‘商品力’，成功在消费者心智中树立起鲜明的价格力及口碑；同时，积极布局并推动‘中超模型’的落地探索，并逐步成为集团未来展店与规模扩张的核心引擎”。

但据高鑫零售2024年3月公告，沈辉签订了固定任期三年的服务协议，本应2027年3月26日才结束。

对此，艾媒咨询CEO张毅对首财指出，沈辉未满任期离任，可能也不仅是“家庭事务”这么简单。除了战略节奏不匹配，恐怕还是作为CEO，其业绩未达预期。高鑫零售在短暂扭亏后，未能持续盈利，收入规模和客单价均出现下滑，这显然无法满足控股股东德弘资本的诉求。

前事不忘后事之师。由此，也给签订三年服务合同的李卫平提了个醒，时间不等人市场不等人，摆在其面前的，不仅是“三年战略”蓝图，更有一份迫切的持续盈利考题。

4

多线突围利弊 且看“新刀”四度

深入业务面，高鑫零售主要由销售货品、会员费及租金收入构成。从最新财季看，核心业务面临结构性压力。

2026财年上半年，公司销售货品收入290.81亿元，较去年同期的331.86亿元减少41.05亿元，下滑12.4%。公司解释称，主要由于市场竞争加剧及消费疲软，导致平均交易件数与商品售价同步走低，客单价随之下降，叠加中秋国庆时间重叠效应影响。

关键运营指标也有印证：同店销售增长率（按货品销售计算）为-11.7%。相比之下，线上B2C业务成一抹亮色，线上订单量增长约7.4%，带动线上同店销售增长约2.1%，B2C业务单店日均订单量已超1200单。其他收入方面，会员费收入0.18亿元，同比增长28.6%；但租金收入14.03亿元，同比下降7.0%，主要受降租稳租、租户结构优化及商店街调改等因素影响。

截至2025年9月30日，高鑫零售在全国共运营462家大卖场、32家中型超市及7家M会员店，其中约65%为租赁门店，35%为自有物业。相较3月末，大卖场、中型超市均有缩减。

张毅指出，若能顺应行业趋势，收缩传统大卖场规模，聚焦发展中型超市和会员店，并顺势在即时零售领域布局前置仓，理论上具备一定可行性，对构筑差异化竞争力、特色化会有帮助。但想整体突破并非易事，既需清晰战略定力，也考验执行魄力韧性。

首先，前置仓目前巨头投入力度大、竞争激烈，高鑫进入成本会相对较高。其次，推行“一店一方案”模式对执行力和精细化程度要求很高，实际落地可能遇到阻力。再者，多业态、多赛道同时推进，也存被竞对逐一分流、各个击破风险。线上运营和流量转化上的短板，短期内也预计仍会持续。

不算多苛求。具体到业务层面，大润发正试图在中型超市、付费会员店及即时零售三条战线上同时突破。然细观每条赛道，均已强敌环伺：盒马在中型超市领域根基深厚；山姆、Costco在会员店赛道占据领先；美团、叮咚在即时零售方面建立起规模与效率优势。大润发的前置仓网络仍处建设初期，规模与效率皆面临考验。

更深层挑战在于商品与供应链。大润发自有的“超省”“润发甄选”双品牌矩阵，目前销售占比尚不足10%，与行业领先者有一定差距。在自有品牌渐成零售业核心壁垒的今天，如何构建消费者信任、精准满足“质价比”需求，是其必须回答的命题。2025财年存货周转天数降至50天，但仍高于行业高效企业水平，未来须继续大规模SKU精简，推动供应链从传统经销模式转向以商品开发、品控与履约为核心的新型体系——这无疑需要足够的战略耐心与转型时间。

一句话，蜕变愿景与现实阵痛并存。如何用最短时间刮骨疗伤、能否化身“金手指”劈开一个新局面，且看李卫平这把新“刀”的锐度、韧度、温度、精准度。

本文为首财原创