接近22日零点，听闻凯哥离开中南置地，甚是一惊。

  一个多月前，在中南置地的年会上，他还给各大战区鼓舞士气——地产战区，是他的发明。“迎着光，不要慌，不要急，往前走”。

  他总是输入正能量的阳光，是地产圈的“尤达大师”。

  消息称，他加盟上市不久的新力控股。这个消息，真会找时间点，周五，深夜，股票不交易。

  5天前，招银国际发布了新力首次覆盖报告，预测它的潜在涨幅19.9%，目标价4.83港元。如果凯哥真的去那，这对它将是一大利好。

  凯哥是地产明星经理人，赞扬的文字，能找出一大串。他的履历很光鲜，从央企到民企，当过上市公司CEO，还做过中南置地少主的“太师”。三年了，那个陈家的邻家女孩，已经成长为一位地产总裁，收放自如。

  他很幽默，也很低调，温和。2016、2017、2018三年，他每年只发一条朋友圈。不过，2019年，他未发一条。

  但他的头像，一直没有变，是一张写着“無他”的图，而且是繁体字。無他，意思是，没有别的，专一。这或许就是陈凯最好的写照。

  以下是乐居财经2017年的一篇旧文，我与陈凯的一次对话，也是三年来他唯一一次与媒体的对话。

  撰文 | 陈海保

  出品 | 乐居财经

  和陈凯约访的地点，定在上海凌空SOHO的一间咖啡厅。

  他喜欢在那里会客，很安静，墙是淡蓝色的。他迟到了将近15分钟，因为一个面试。

  作为一个明星地产经理人，他早过了需要包装的年代。自今年8月上任中南置地董事长以来，这是他第一次公开接受媒体的访问。为了确保成功，我还特意请他的一位好友鼎力相助。

  约他之前，我并没有告知他，会做一场视频对话直播。那天，他的确没做上镜的准备，着一件蓝色的牛仔夹克，长发搭在额前。他拗不过我，后来还是“强行”做了录制。

  一年多前，在易居沃顿研修班上，我听过陈凯两堂课，他是导师。一次，他提到房地产下半场，房企应该从“卖”到“营”；另一次，用春秋战国时代的诸侯争霸案例，来分析当今的地产局势。令我印象深刻。

  那时，他的身份是菩悦资本创始人。这是他2015年从阳光城离职后自创的平台，主要是给一些中小型地产商搭体系和输出管理。若市场按“二八”划分，越来越多的份额会被大开发商拿走，小开发商更需要差异化。“我们就是发掘这样的团队，投他们做的一些好项目。”

  在这过程中，陈凯和中南置地合作了四个项目，和对方高层有了较深的交流，每个月去参加会议。彼时，江湖上传闻陈凯已加盟中南置地了，实际更多是顾问角色。

  从华润置地（1109.HK）到龙湖地产（0960.HK），再到阳光城（000671.SZ），陈凯对大组织是很有感觉的，也有一套提升经营管理的方法论。像当年在阳光城一样，他游说中南集团董事长陈锦石，将总部搬到了上海。

  陈锦石三顾茅庐请陈凯来掌舵，并委以“董事长”一职，足见聘礼很重。这位地产界的尤达大师，重新成为职业经理人，不是为来财富，而是愿意帮助更多人成功。这样，陈凯会很快乐。

  他特别喜欢和总裁陈昱含沟通。“她很有灵气，我跟她说点，很快可以串成线，很难得。”为了要打造健康好房，她和清华大学、东南大学的建筑系进行了合作。

  他们俩，一个在台前，一个在幕后。前不久，中南置地搞了一场盛大的“健康住宅”发布会。陈昱含作主题演讲，而他却与丁祖昱等一众地产大咖，在沙龙环节坐而论道。

  48岁的陈凯很清楚自己的角色，也不想再用业绩来证明什么，核心工作是向中南置地输出文化价值观。“我在后面推动他们进步，内心会很踏实。”他举了一个小例子，全公司取消了对“总”的称呼。

  随着总部搬到上海，一些批职业经理人进入中南置地——很多是冲着陈凯而来，它的文化也开始发生变化。陈凯谦虚地说，“我只起到催化剂的作用。”

  如何打造中南置地？是要对标龙湖地产、中海地产，还是阳光城？

  陈凯曾在阳光城提出五大著名的管理策略：坚持高周转+低成本战略、精选城市+拉长产品线、股＋债、组织扁平化+青年近卫军、信息对称+评价到位。但他不想让中南置地学阳光城，至少地产行业已时过境迁，创始人的基因也不一样。

  “要做的是自己！”陈凯毫不犹豫地回答，他进一步解释，“第一，学不会，没有这个基因；第二，学会后就不是你自己”。

  这个心得，是他从自己孩子身上总结出的。面对女儿，他曾经夸过别人家的孩子学习是如何好。“什么意思，让我跟他学吗？”女儿的反问，让陈凯一愣。他开始多鼓励女儿，让她走自己的路。

  江苏南通素有建筑铁军之美誉，骨子里有股韧劲，有商业头脑，他看到了陈锦石身上的坚持。一直以来，中南置地有一个很强的计划系统，从拿地到设计、施工，每个节点都会严密地考核。当规模到了五百亿以上，陈凯认为要把计划体系改成预算体系，把考核体系变成了一个激励体系。

  这直接带来管理架构的改变，原来的综合计划部改成运营中心，各城市公司变成战区，对自己拿地、投资、现金流、利润负有责权利。“几个战区之间互相抢地盘，我要做多少，做多大，完全不一样了。”

  他估计，再忙三四个月会很轻松了，中南置地管理层的周例会——总裁办公会，在12月份要改成双周会。在阳光城时，陈凯就以搭建授权体系和激励体系闻名，曾3年创造10倍业绩的神话。

  但他在中南置地置地没有复制以往的成功，新推出了一种叫做“投融管退”的激励制度，他要“向基金一样管企业”。比如，融资条线可以不背营销和利润指标，考核融资规模、成本和账龄等。

  “为什么你会屡屡创新房企的管理模式呢？”我好奇地问陈凯，试图去探源其初心。

  他顿了顿，笑言自己有两个缺点，一是不太聪明，高中答物理题比别人要慢；二是一点都不勤奋，爱睡懒觉爱偷懒。

  但陈凯似乎有神奇的魔力，能将它们转换成优点，特别能专心做一件事情——后来被证明是在地产企业做运营管理，还爱琢磨事，用一些更聪明的办法替代战术上的勤奋。

  “像细胞一样自组织地生长。”这是陈凯做企业的追求，给它好的阳光雨露，好的机制就开始生长。听起来，这个道理很简单，但很多地产商做起来很难，经常会把手伸下去。而陈锦石却舍得放手，把中南置地整个盘子，交由只有32岁的陈昱含来打理。

  在中南置地人看来，陈凯更像是一位出谋划策的“军师”。虽然在与陈昱含讨论的时候，习惯做“老大”的他，也偶尔会抢话，但最后一定会把决策权交给她。

  以下为2017年11月27日乐居财经总经理陈海保（C）与陈凯（K）的对话（节选）：

  C：菩悦资产跟您在中南的业务有什么关系？

  K：这个比较复杂。2016年5月开始，一群人开始折腾菩悦的事儿。我们转变思路，去做一个平台，投团队，投项目，投公司。其中有一段时间跟中南撞上了，所以跟中南合作了四个项目，马上第五个就出来了。我们的出发点就是发掘这些团队，投他们做一些好项目，帮助他们搭体系，输出管理。

  C：当时您是顾问身份还是合作身份？

  K：合作中间我跟中南高层有比较深的交流，每个月去参加他们的会议。我肩负的主要是文化推动，起到催化剂作用。中南有一个很强的计划系统，从拿地开始到设计，到施工，到成本，每个节点都会被考核，这很严密。

  现在的推动是把计划改成预算体系，下半年开始密集做预算，把考核体系变成一个激励体系。我们不做指标，我们说目标，我们不说计划，我们说预算，我们不说考核，我们说激励，我们不说我要你干什么，变成我要干什么。我们不停放权，给你更多机会。我把城市公司变成战区，几个战区之间互相打。

  业绩不是被计划出来的事儿，而是大家愿意往上面推。现在上上下下都挺热烈。它变成一个盈利组织，自己拿地、投资、对现金流和利润有责任感。我们会出一个现金结算体系，你可以加快周转，分享更多。

  C：中南置地的基因和打法是什么？

  K：南通人有两个特点，第一，能吃苦，能坚持，能打硬仗，再苦再恶劣的环境他可以坚持。我从老陈身上也看到了这个坚持。第二，特别会做生意，他们有勤奋又有商业的基因在一起，看一些事情特别有商业直觉。

  打法以后再说，现在还没有成功，三年翻五倍的时候再说这个。至少今年已经到800亿，明年肯定过1000亿了，15年年底的时候是200，去年是400到500，今年是800。管理的最高境界是不管。我们叫自组织生长，我们有一个自信自律自组织。

  C：关于销售额从1000亿到3000亿，中南置地怎么完成？

  K：自组织生长，像细胞一样生长，这就是我的追求，我会让这个企业有这个能力。各种单位越来越多，每个单位都是自组织生长，给他充分授权，让他自己生长，给他好的阳光雨露，好的机制就开始长。

  打法背后是人性问题，任何管理到后面都是人性的洞察和发掘人的能力。我的管理是天跟地红线定了，核心道理是高速公路，你要高速公路跑得快，游戏规则，两条线，往前跑，少检查，加油往前跑，这就是管理。贪污、超额，成本、利润、周期，这些是红线。两条线一弄，让它跑，干吗管那么多，你只是解决一个安全度，放心不放心的问题。

  我们是要进TOP10，三千亿是门槛。首先一个人在一个组织里面，最主要的是让所有人爱这个企业，我对中南最大的影响是文化，让新来的高管对中南文化产生认可，我有一些经验。

  C：您给中南置地带来了哪些新的激励体系和管理方法？

  K：现在改成“投融管退”激励体系，按照基金的思路来管理。投项目，融资，管理，退出，开发也是按照这个思路管。四条线职能上去，设立四个大的虚拟大区。我们不做实，我们做虚。完全是那种云的状态在里面，搭上了就在里面。

  这不是传统开发商思路。考核方面，要把总部变成投资人角色，职能调教，给资源，做服务。我投给你，你好好做，你回报有业绩，我们一起分享，这个逻辑就形成了。融就是跟谁要钱，银行、机构、基金都可以。管就是大运营，研发、成本、工程、采购、结算、交房都是，退就是销售，卖给客户。

  C：基于互联网思维的管理模式方面，您有何研究？

  K：极少数的人先知先觉，不要轻易对标，容易学错，要自己多琢磨；企业问题都出在主席台，还有前排就坐的，不要老是责怪下属，多找自己原因；企业不是家，有成本，在家父母可以打骂孩子，孩子可以在父母前任性，而在企业的各种关系处理不当都是成本；创造价值和实现价值是两回事，价值创造者一定获取更高的回报.

  管理的最高境界是不管，一个管理动作如果会产生额外的三四个动作来补充，不如不做；工资是客户给的，老板别误会；互联网是方法论，互联网思维是人性的思维，回到人的本性和本质。

  C：当您做完这个事情，您觉得还会做什么？

  K：我每次的动作内心都对自己有一个动力，推动行业进步，位卑不敢忘国。我始终觉得我做了地产一定要推动行业发展。我到中南跟之前的战略完全不一样，时代不一样。你在合适的时候找合适的人，在合适的地方完成你的梦想。开发行业使用基金模式，我们是第一家。CEO下决心也快，很厉害。

  C：一个优秀的地产CEO或者职业经理人应该具备什么素养？

  K：充分胜任管理的不确定性。确定性的东西我不擅长，管理不确定性的东西最牛逼。（李艳艳 对本文亦有贡献）

文章来源:乐居财经