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从纳斯达克到港交所,京东背后的人才秘密

2020-06-06 21:47:28 来源:科技观察   阅读量:14.63万

6月5日,京东在通过港交所聆讯后,发布了在港上市招股书,将于6月8日-11日进行公开招股,6月18日在港交所挂牌上市。

这在业界绝对是一个大新闻。近两年,回国二次上市谋求更广阔的发展空间开始成为一种热潮,京东的此次上市正值京东618期间,也由此引起了更多的热议。

2014年5月22日,京东在美国纳斯达克上市,当时的市值为285.7亿美元。时隔6年,京东的市值已经超过860亿美元,是当年市值的3倍,净收入更是增长了8.3倍。

六年的成绩与变化有目共睹,但背后的逻辑确实值得探究一二。尤其是在人才方面,纵观整个互联网行业,很少有哪个公司会在人才策略上与京东完全相同。

京东曾经以刘强东为核心,在多年以前都是刘强东+高管模式,似乎与其他公司没有太大区别,以一己之力撑起整个公司的发展,在决策、方向上给与全方位的规划,如BAT、小米、美团、拼多多等公司,在管理模式上如出一辙。

不过细细分析,京东在人才管理机制上还是有很多不同的,甚至也因此才造就了现在的京东模式。从这次招股书中可以看出,除了刘强东仍然担任董事会主席兼CEO之外,还有几个CEO也出现在了招股书中,这也反映在了京东发展的过程中。

1、从京东商城到三驾马车,京东CEO的成长记

2004年,京东商城正式上线,开辟电子商务领域创业实验田。一路走来,京东一直是刘强东一个人的京东,这一点可以从2007年京东自建物流时看出,刘强东以一己之力,坚持在物流上布局,当时引起了不少的争议与质疑,但最终还是在刘强东的坚持下实现项目落地,才造就了如今的京东物流。

京东集团董事局主席兼CEO刘强东

从管理模式上看,一人执掌公司利弊共存,利是减少了权力纷争,在决策上可以当机立断,效率上得到提升;弊是一人决策关系着公司未来的发展,稍有失误就可能会全军覆没,风险较高。

当然,在分散风险方面,各公司都有自己的解决方式,人才的合理化管理就其中之一。从京东的发展历程来看,京东在用人上,80%的管理者都是内部培养提拔人才,只允许20%从市场招聘。

而且,京东的很多高管都是从内部成长起来的。在京东上市之前,多位现任CEO就已经在京东担任相关的管理工作,整个管理团队的形成,尤其是几位CEO也经历了从基层到高层成长的漫长过程。

京东零售CEO徐雷

如京东零售CEO徐雷,2007年开始担任京东的市场营销顾问,2009年1月正式加入京东,主要负责营销推广、市场品牌等相关工作,2017年4月,徐雷被任命为京东集团CMO。

在2018年的黑天鹅事件后,徐雷开始担任轮值CEO,也正是在2018年京东“水逆”开始,徐雷走向前台,在“至暗时刻”经过一系列的战略、组织和业务变革,让京东走出了谷底。

其实,这一点从去年在《京东的谷底》一文中就早已经做出了分析预判,“2018年,对于京东来讲是不幸的一年,从山峰跌到谷底;两三年以后再回头看,2018年,应该是庆幸的一年,艰难时刻,主动求变。未来两年,无论是持续的技术投入,还是深刻改革,都将逐渐展现出效果,京东股价再次创造新的顶峰,应该是大概率事件。”

与徐雷同期加入京东的还有一位CEO,就是在2007年加入京东当时担任CFO的陈生强,因出色的管理能力,在2013年转任京东金融集团CEO。2018年,京东金融实现了战略升级、组织升级和公司更名,完成了从京东金融到京东数字科技的进化,而此时的估值已经突破1300亿。陈生强的加入,让京东在金融科技领域占据了一席之地。

再回到2007年,对京东来说,自建物流的开始为京东现在的成绩埋下了伏笔。而在人事管理上,王振辉的加入让京东物流得到了迅速发展。2010年4月,王振辉加入京东,从华北区域分公司总经理一路打拼到京东物流的掌门人,推动了“青流计划”、“京准达”、“京尊达”、“无人仓”等物流服务新模式,并打造了京东“亚洲一号”智慧物流中心,树立了京东在物流行业的领军地位。

左起:京东物流CEO王振辉、京东零售CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强

此时,京东集团形成了三驾马车的态势,即京东零售、京东物流和京东数科,从三马同车到三驾马车,它们独立发展又相互补充,这样的模式开始推动京东整体高速发展。

此外,京东健康作为另一只独角兽也在不断进化,加入京东7年之久的辛利军,也开始以一个独立的姿态共筑京东的城墙,不久也可能会成为京东的多架马车之一。

同时,在内部打造多个独角兽的过程中,大健康、工业品都拿到融资,其中,京东健康A轮融资超过10亿美元,京东工业品A轮融资2.3亿美元,智联云也是京东技术未来发展的基石。这些都离不开高层的领导决策。

而资本的青睐不仅得益于京东的发展模式,更多的是看到了集团决策高层人才辈出,战略目光的长远。京东的这种人才管理模式,各司其职,但又互为补充,与其他公司一人执掌的模式相比,显然更具有灵活性。这种模式统一了不同的业务部门逐渐产生适合各自业务的亚文化,既保证企业文化不被稀释、继续传承,也能兼顾体系的个性化和独特性。

2、从纳斯达克到港交所,透露出京东的人才机制

1998年年底,京东的前身京东多媒体只有6个人,围坐在海龙大厦后面三毛餐厅里的一个桌子旁就办完了跨年的聚会。

2003年,非典过后,京东开始了对电子商务的布局。经过10年的发展,京东于2014年在美纳斯达克上市。如今,京东回到国内,奔赴港交所,在这一过程中,京东不仅进行了对财富的积累,在人员上,也从最初的6人发展到上市时的7万人,再到现在的26万人。

根据京东5月份发布的财报显示,截至2020年3月31日,京东集团上市公司及非上市公司员工数已经突破了26万人。此外,在京东2020年校园招聘上,共收到简历近13万份,其中,技术类占比七成,可见在招贤纳士方面,京东依然得到了不少人的青睐以及对技术型人才的重视。面对如此庞大的员工数以及社会人才,摆在京东面前的是员工的管理难题。

首先,在选人上要符合京东的价值观,从内部培养管理人才,截至2019年12月31日,京东有700多名管理培训生接受了专项管理培训课程。

京东集团CHO余睿

其中,最为耀眼的是京东集团CHO余睿,80后的他从管培生成长为最年轻的CHO。2008年,余睿以管培生身份加入京东,在管培生轮岗计划结束后,余睿从物流部开始京东的打怪升级之旅。

他历任物流经理、全国大家电物流中心运营高级经理、华中区区总、华东区区总、京东集团副总裁、1号店CEO、用户卓越体验部、客户服务部负责人。2019年3月,这位年轻人升任京东集团CHO,迎来职场新高点。其实,这样的案例不胜枚举。

其次,在薪资与待遇上,徐雷曾宣布,京东零售2020年持续高投入加薪资源,加薪比例将达到行业平均水平的2倍,其中,年轻人才的加薪比例更将达到行业平均水平的3倍。此外,还将投入14亿元奖金用于激励优秀员工。

最后,在未来的发展规划与员工晋升机制上,通过培训来提升员工的综合能力,来促进员工与公司的共同成长。其中,京东数科曾经透露的数据显示,2019年全年,京东数科所有85后的总监其中91%都是内部晋升上来的,全部90后的经理层有其中73%是内部晋升的。其中,青藤人才晋升比例达到81%。

也正是因为京东在人才上的重视与管理,2014年上市至今,6年时间,京东的净收入增长了8倍,NonGAAP净利润增长了48倍,用户数增长了7.6倍,市值高达860亿美元。

当然,在近两三年,人才所发挥的作用显然更大,优秀的人才成为了公司实现快速发展的有力因素。其中,刘强东对自身的淡化到三驾马车并驾齐驱让京东能从“至暗时刻”重新回归到上升周期。

反映在股价上,2014年,京东纳斯达克上市股票价值为19美元/每股,2018年的“至暗时刻”让京东股价下跌到历史最低点19.27美元,随后2019年4月攀升回30美元。如今,京东股价一路飙升,达到了59美元。

这些都离不开公司管理者在遇到突发事件时所做出的快速反应与调整。就如同今年年初的新冠肺炎疫情,各方协调,不但有效抗击了疫情,更为京东带来了良好的口碑。

所以,京东的优势不仅仅是外在表现的那样,更多的是在于内在的人员管理机制上,为京东带来了更多的发展空间。

结语

从京东商城到三驾马车,从纳斯达克到港交所,站在新的起点上,京东或将以不一样的战略定位,拓宽发展空间。但京东的发展依然离不开对人才的培养与管理,正如刘强东所说:“人才永远都是核心中的核心”。

人才是企业发展之本毋庸置疑,而优秀的人才更是企业实现战略目标的基础。京东在人才管理上的变化和经验,或许是其他公司需要借鉴的,尤其是那些以一己之力撑起来的互联网公司们,适当地进行改变也许有利于公司持续健康的发展。


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关键词阅读: 工业 / 上市 / 家电
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我是王长胜,我是科技观察。前《中国企业家》《彭博商业周刊》科技主笔。

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